影响集团财务管控模式选择的因素

集团财务管控的集权、分权及平衡型三种模式各有优缺点，不存在最好、最科学的模式。选择何种财务管控模式，必须与集团的财务管控环境相结合，适合企业环境的就是有效的模式，否则就是无效的模式。而集团财务管控环境又可分为外部环境、管控主体环境和管控客体环境三大部分。

两维关键环境矩阵

对一个既定的企业集团来说，在一定的时期内，外部环境和管控主体环境是已经存在的“客观现实”，对每一个下属企业来说是共性的，影响是相同的，它们影响着一个集团总体管理控制的集分权程度。但是，在一个既定的企业集团内，每一个下属企业的管控客体环境却是“个性化”的，集团总部必须针对每一个个性化的管控客体确定相应的管控模式，以达到最佳管控效果，实现集团管控目标，而在对每一个下属企业选择管控模式的考量因素中，“战略匹配度”和“股权关联度”又是影响长远利益和现实利益的两个最为关键的两个因素。

一、长远利益影响—战略匹配度是最为根本的影响因素

战略影响长远利益，一个子企业的业务领域与发展方向与集团总体战略的匹配程度，直接影响其在整个集团中的战略地位，进而影响集团对其的管控模式。

集团的战略是靠各个子企业的战略来支撑的，集团战略目标是靠核心主业子企业的目标实现而实现。因而，属于核心战略主业的子企业必然受到集团总部的高度关注，资源向其倾斜，人财物也会受到总部的重点控制。反之，对于非战略主业子企业，集团要么是为了追逐短期的利益而设立，要么是因为历史的原因而存在，要么是主业非核心价值环节的延伸，由于它们在集团中不具备战略地位，集团总部对其就会主要关注结果，而较少关注过程。

二、现实利益影响—股权关联度是最为现实的影响因素

股权影响现实利益，集团公司在某个子公司的股份越多，意味者其在该子公司投入的资本越多。

一个集团对某个子公司进行资本投入，要么意味者实施战略控制，要么是追求财务收益，无论那种意图，从现实的角度看，集团投入的越多，拥有的收益或存在的风险也越大。

从“剩余索取权必然剩余控制权”的理论出发，集团对全资、绝对控股的的子公司必然会采取较为集权的控制，也有更多的途径支持其控制意图实现；对相对控股公司和子企业控制会较为宽松，支持其控制意图实现的途径也受到很多限制。

在一个既定企业集团中，根据“战略匹配度”和“股权关联度”两个关键考量因素的组合，可以形成二维关键环境矩阵，四种子企业环境状态，如图

集团财务管控模式的选择

    一、强相关环境子企业财务管控模式的选择——集权型财务管控模式

（一）原因

强相关环境下的子企业，一方面属于集团的战略主业，是集团未来发展的支撑，是集团资源配置的重点，集团有必要实施集权型财务管控；另一方面集团在股权上处于控制地位，如全资子公司、分公司（一定程度上可视为全资子公司）、直接控股公司（直接持股比例超过50%）、间接控股公司（和其他子公司共同持股比例超过50%），集团有权利对其实施集权型财务管控。

（二）管控具体表现

财务权力主要集中在总部，包括拟定财务目标、财务事项决策和财务监督等；财务资源集中在总部进行配置和管理，包括集团财务组织和人员设置管理、集团资金管理、集团财务信息标准确立、传递和披露、集团财务政策制定；重大财务行为由集团统一审批，包括财务战略制定、财务制度制定、购置固定资产、对外投资、成本费用控制、融资、担保、营运资金管理、预算管理、收益分配、内控流程、内外部审计等。

（三）特例

若控股子公司是上市公司，按照中国证券管理机构的规定，上市公司与大股东之间必须“三分开五独立”（即人员、资产、财务分开，机构、业务独立），则不宜完全采取集权型管控模式，而应稍偏向于平衡型财务管控模式。

二、战略相关环境子企业财务管控模式的选择——平衡型财务管控模式

（一）原因

战略相关环境下的子企业，一方面属于集团的战略主业，是集团未来发展的重点，或与集团当前主业具有非常紧密的关系，从此角度考虑，需用集权型财务管控；但另一方面集团在股权上不处于控制地位，如合营公司、相对控股子公司（集团母公司不具备绝对控股地位，或者不是第一大股东，但是对其经营决策有者实质性影响的公司）。这种情况下，很难做到集权管控，两者相均衡，平衡型财务管控模式是一种适宜的选择。

（二）管控具体表现

对子企业重大财权、重要财务资源配置、重大财务风险行为，集团应保持控制地位，如确定预算目标、重大财务会计政策制定、财务负责人的配置、大额固定资产购置、对外投资、担保、股权融资、收益分配等活动均应经过集团总部审批。对日常运营应进行放权，重点关注结果。

（三）矛盾及其解决方案

矛盾：战略取向与股权控制不匹配，集团有必要对子企业实行集权管控，但权利上不支持，有可能影响集团整体战略的实现。

解决方案：

1、依靠行政手段强制执行。如很多相对控股公司由集团改制分立而来，在业务上对集团依赖比较大，或者管理者的劳动关系仍在集团公司，因此按过去管理习惯，依靠行政手段可以强行推行集团的管理模式。

2、通过契约超越法人所有制。与其他股东达成管理共识，通过公司章程和管理协议的方式明确集团公司实质性的管理地位，从而保障集团管理思想的实现。

3、增持股份。这类子企业既然在战略上与集团公司高度相关，因此可以考虑增持股份，使集团的战略取向和股权控制上完全一致。

三、现实相关环境子企业财务管控模式的选择——平衡型财务管控模式

（一）原因

现实相关环境下的子企业，一方面集团在股权上处于控股地位，如控股子公司；但另一方面，它不属于集团的战略主业，不是集团未来发展的重点。这种情况的子企业，一般属于集团在战略模糊下设立的，或集团战略出现重大调整所致，或属于集团短期的投机行为。因此集团没有必要浪费管理资源采取集权式的管控，而折衷使用平衡型财务管控。

（二）管控具体表现

对子企业重大财权、重要财务资源配置、重大财务风险行为，集团应保持控制地位，如确定预算目标、重大财务会计政策制定、财务负责人的配置、大额固定资产购置、对外投资、担保、股权融资、收益分配等活动均应经过集团总部审批。对日常运营应进行放权，重点关注结果。

（三）矛盾及其解决方案

矛盾：战略取向与股权控制不匹配，集团有能力也有权利对子企业实行集权管控，但战略方向上不支持，存在部分资源浪费现象。

解决方案：

1、调整战略，纳入主业。集团战略是相对的，并非不能进行调整，若该类子企业发展非常好，集团可以将其纳入主业，实施多元化战略，但风险可能加大。

2、减持或出售股份。对非战略主业的子企业减持股份甚至完全出售，将资本集中在战略主业上，可以使集团战略更加清晰，集团核心竞争力更加突出。

四、弱相关环境子企业财务管控模式的选择——分权型财务管控模式

（一）原因

弱相关环境下的子企业，一方面不属于集团的战略主业，不是集团未来发展的重点；另一方面在股权上集团也不处于控制地位，如相对控股子公司和参股公司。对于这类子企业，无论从必要程度还是权利享有程度上讲，分权型财务管控是个不错的选择。

（二）管控具体表现

集团公司重点关注结果，不关注过程，不谋求对子企业在重大财权、重要财务资源配置、重大财务风险行为上的控制地位，但应谋求知情权，对某些公司（如相对控股公司）的重要财务行为应进行备案管理。

五、集团还应根据发展的不同时期，可能选择不同的财务战略和财务管控模式

小结

1、影响集团财务管控模式选择的因素主要包括外部环境、管控主体环境和管控客体环境。外部环境指的是企业所处的外部宏观系统环境；管控主体环境指的是集团总部或母公司自身的特点；管控客体环境指的是每个下属企业的特点。

2、集团管控模式选择模型——两维关系环境矩阵

（1）长远利益影响—战略匹配度是最为根本的影响因素；

（2）现实利益影响—股权关联度是最为现实的影响因素。

在一个既定企业集团中，根据“战略匹配度”和“股权关联度”两个关键考量因素的组合，可以形成二维关键环境矩阵，四种子企业环境状态。

3、集团管控模式的选择

（1）强相关环境子企业财务管控模式的选择——集权型财务管控模式；

（2）战略相关环境子企业财务管控模式的选择——平衡型财务管控模式；

（3）现实相关环境子企业财务管控模式的选择——平衡型财务管控模式；

（4）弱相关环境子企业财务管控模式的选择——分权型财务管控模式；

（5）集团还应根据发展的不同时期，可能选择不同的财务战略和财务管控模式。