集团财务管理要在保持集团利益的前提下，既发挥集团的整体优势，又要充分尊重子公司的法人地位，以便发挥子公司的积极性和主观能动性。基于此，集团的财务管控模式实施应基于如下三大基本原则：

选择了适合的财务管控模式之后，一个紧迫的任务就是使它平稳的运行。保证财务管控平稳运行应从以下几个方面入手： 

一、良好的运行环境。企业集团应在现代企业制度的基础上构建良好的公司治理结构和完善的内部管控制度，这是健全集团财务管控体制的基础，反过来，集团财务管控体制的有效运行又能够促进公司治理结构和内部管控制度的进一步完善。 

二、培养高素质的财会人才。高素质的财会人员必须具备以下几方面的素质：首先要有较强的法制观念；其次要具备良好的会计职业道德；然后要有较高的业务素质和较强的综合能力；最后，财会人员要有较高的风险管理能力。 

三、建立科学规范的财务业绩评价指标体系。业绩评价既是本次财务管控循环的总结，又是下一次财务管控循环的开始，在财务管控循环中处于承上启下的关键环节。通过对子公司实施业绩评价，可以客观、真实反映子公司的经营业绩，有助于母公司正确引导子公司经营行为，帮助其寻找经营差距及产生原因，有利于提高子公司的经营效益；同时也可以作为母公司进行经营决策、对子公司实施财务管控的参考依据。 

四、必须建立一套有效的激励约束机制。在集团内部建立一套有效的激励约束机制是完善集团财务管控体制，解决委托——代理问题的必要手段。可以说，集团财务管控体制的运行效率在很大程度上取决于其激励约束机制是否有效。一套有效的激励约束机制有助于将个体利益与集体利益统一起来，培育子公司的集团意识，促使其坚持以集团整体利益为重。 

五、树立新观念，培育企业文化。各企业集团均有自己的特殊性，如何走出适合自己发展的新路，一方面取决于外部宏观环境，另一方面要有符合本集团发展战略和适合集团财务管控体制的企业文化氛围。 

集团还应从治理+控制+宏观管理三个维度对财务管控模式进行深化设计，以保障其落地实施。

一、治理

章程：对财务体制,投资,资金管理,利润及分红做出规定

董事会人员组成:派出财务专家

股东会/董事会议事规则:对于核心事项和重大事项做出分门别类的规定

股东会/董事会决策程序: 对于核心事项和重大事项做出分门别类的规定

专业委员会:掌握非常设的预算委员会

董事会/经理层分权:财权进行界面划分

其他特殊治理辅助制度:出资人财务体系

二、控制

理念控制:财务集中,股东价值最大化,价值管理,高增长

方向和方式控制:融投资控制,预算,投资,资金,资产管理

制度体系输出控制:财务制度体系,财务管理报告,经营者财务体系

再控制:内控,风险,审计

其他控制手法:内部交易与成本核算,偏差分析

三、宏观管理

直接干预:子公司财务制度输出,人员派出,集中信贷与融资,投资

价值或利益拉动:资金集中,资产管理集中,资本运作,产融结合

职能或业务平台:结算中心/现金池/内部银行

其他行为介入:派出人员的联审,联签,联批权