原来对城投类集团来讲一个是主动成为书记、市长的红人以后，获得这种政府型的资源配置，这条路看来走不通了。还有呢，依靠自身庞大的为区域所做的贡献和政治责任，换来政府补偿性的资源配置，这条路也走不通了，至少不可能持续了。那么投靠市委书记、市长这条路走不通了，走公益型、市场型对冲这条路也走通了，我们的路到底在哪里，这是一个问题。那么这条路走不通以后，紧接着一个问题是，城投类集团，我们如果还要真的再想活好500年，当然夸张的，500年活不了，但是较长时间的话，我们的根基到底在哪里，根据我们早上的探讨，我想有几个共识，大家拿出来探讨一下。
第一就是对城市发展的理解，对城市规划的把握，对城市这种开放性规划和控制性规划的理解和影响，这个应当我们放在第一层面。早上我以嘉里集团在北京的一个小小的其中一个项目，嘉里中心，其实我想做了一个例子，泛华建设是一个正面的例子，当然还有很多企业是一个负面的例子，比如说珠海机场，梁广大当年说，珠海机场要超前50年做机场，他故意，明明珠海离广州很近，可以去拥抱广州，但是他在修机场的时候，故意背离广州机场，而且机场故意修得离珠海远一点，在机场下来，半夜在没有人的情况下，急速狂奔到珠海市区一个小时。那么简单的说，我们把它简化排列的话，珠海再往南方是珠海机场，然后再往北方是广州机场，这样一来，在珠海与广州之间，中山，全部到广州去坐飞机，珠海机场的提前50年，既没拉来商，也没带动珠海的发展，为了这么大的机场不被浪费，只能把航展放在珠海机场，航展能带来什么业务，所以珠海是广东少数非常欠发达的地方，珠海的确有格力1000个亿的销售，但是你们知道，除了格力以外，第二大就丽珠得乐，几十个亿，第三大很小很小，整个珠海就没有发展，你可以说珠海把环境做好了，把旅游做好，把生态做好了，但是负面是，其实珠海是想做大来着，没做大，没做好。这点大家可以有不同意见，我们尽量共识，第一点，规划和对城市的理解是个原点。第二点，我们发现，不管你走大城建模式，大综合模式，大产融模式，市场化的理解城市，获取项目，经营项目，这个既是一个基本能力，又是一个重要能力，市场化。第三个，可持续性，你必须知道有一天，你猪嫌狗不爱了，新换的市委书记、市长，弃之如敝履的时候，你的命运到底何在，你怎么在完成市委书记、市长交办的任务的同时，悄悄的培育自己的可持续性，悄悄的发展出自己的长期性的，市场性的能力，而不是成为一个时代，一个一任官员或几任官员政绩的一个牺牲品。相反，我们发现，既能够领受上级的任务，又能够在一定程度上拒绝上级的任务，还能把自己的业绩做得比较漂亮的，其实是官员长期最爱，有时候官员会溺爱一些单纯的傻乎乎听我的命令的，但是长时间，一旦人与人之间关系太亲密了，过不久就反目为仇，但凡给闺蜜讲自己年轻时候丑事的，过不久就闺蜜到处说你的坏话，人与人之间距离美才是真的美，我们与官员之间亦是如此。
所以这就带出来，白先生，你就不要说转转话了，就告诉我们，我们战略该怎么规划，还是一句话，首先要完成整个集团的顶层设计。我们绝不能把子公司战略加总成为集团的战略，子公司战略的加总绝不是集团战略，集团本身要有战略，集团的战略就是大城市战略，就是区域发展战略，就是区域升级战略，就是区域城市化、城镇化战略的一个具体企业化反应，区域要升级，我作为企业该怎么做，你比如说济南东城投资，他有一个很重要的任务，就是东城修出来的这么多体育场馆怎么办，济南当时傻乎乎的在什么会上面，投了这么多的体育场馆，而且你们去看看，比起北京的奥运场馆，气势上并不特别输，但是东城就背上沉重的债务包袱了，这种展馆资产几乎无法用，但是展馆下一步的CBD化，展馆的综合体化，展馆的这种，像上海8万人体育馆是干什么，做上海的旅游集散中心，旅游产品超市，这才能够把这种经营好，所以绝不是子公司战略形成集团战略，而是有集团整体战略，所有子公司只不过是我的一个棋子。那集团战略怎么设计呢，首先你整个集团的发展路径，你集团将往哪里去，你作为一个城投，将怎么发展，政府交办任务怎么完成，市场化的路怎么走，融资缺口怎么补偿，中长能力怎么形成，可能这四个问题，是所有城投必须回答的一个问题。
第二，资本运作，首先对城投集团来讲，融资难，是最大的难，再次是沉重的沉淀性资产如何证券化，如何流动化，如何把资产转起来，这个问题已经难得不得再难了，光把这两个问题做完，差得还很远，现在城投集团都已经想到了，一个是PPP化，一个是区域发展或者城镇化发展基金的组建，这已经无可选择了，必须走的一条路。像山东有个山东海洋投，现在牛得一塌糊涂，山东海洋投组建一个山东海洋产业基金母基金，一期就整了500亿，资本运作。
第三，产业组合，你到底要干哪几块，任何一个企业所谓产业组合，你们就把它理解为一个企业，单体公司是靠做产品，做服务赚钱，集团公司是通过开设子公司，分公司去赚钱，开设不同的子公司，分公司以后，子公司，分公司构成一个立体的结构，构成一个挖掘机，构成一个网兜，去兜，捕捞时代的财，任何一个企业，是组成一个大眼子的网，还是细眼子的网，还是带倒钩子的网，兜到不同的财，集团是透过开设不同的分支机构，且分支机构构成一种立体关系。最基本的立体关系，比如你们经常听到的全产业链，是一个密不透风的立体关系，还有对冲结构，就是一个相互背离，分散风险的结构。还知道的一鱼多吃模式，就是前面干完基础设施以后，后面不断的把这个财往上堆，一级开发，二级开发，三级开发，围绕着我做的园区里面，污水处理厂，热电厂，燃气搞上去，各种交易中心搞上去，像新加坡产业园，产业园本身是强劲的融资平台，而不是一个简单的地主，这叫产业组合。任何公司，对城市的理解，对区域发展，产业发展的理解，使得他组成不同的网兜，就是说产业组合到底是选哪几块，以及形成怎么样的结构去兜时代和区域的财，这两个构成产业组合的关键。
第四，区域布局。你比如说北京住总，下一步怎么布局，讲老实话，你连京津冀布局都走不出去，你怎么赚钱。那京津冀布局走出去了以后，西安，重庆，要不要啃他一嘴，这是你要回答的问题，全国的若干国家级新区，要不要啃他一嘴，住总要回答类似问题，当然中长期而言，住总还要回答，要不要做住宅工业化，要不要做科技住宅，要不要做智能住宅，智能家居等等问题，所以考试都放在那里。另外横向战略，你所有的产业板块之间，是共享客户，还是共享资金，还是共享市场，还是共享模式，还是共享联盟，就像一个糖葫芦签子，把茄子、苹果、肉串在一起一样，横向战略就是一个集团的各个板块之间，到底共享什么，靠什么把一个八杆子打不着的集团扭结在一起。所有集团都在回答这样一个问题。日本的综合性商社，主要是通过贸易，把实业、金融打通，他是用贸易串在一起。复星和李嘉诚，是用对时代，对区域，对商业的理解，形成多元，多维度的投资组合，形成一揽子平衡投资组合，他是用投资眼光把所有的产业组合在一起。
究其根本，所有的城投集团，原则上说得本质一点，都是透过区域红利，把所有的板块串在一起，就是不管你多少个板块，多少个板块之间的关系，其实是区域红利。比如说浦发集团，做一级土地开发，做基础建设，做商业地产，产业地产，但是最后，所有的背后，你带着X光，透过皮肤看骨骼，透过骨骼看灵魂，发现原来把你所有产业串在一起的就是区域红利，那这个区域红利到底在哪呢，如果一个企业在新疆不做基础设施，到上海不做城市化，到香港不做中高端商业地产，到湖北不做都市圈投资，到湖南、河南、安徽，不做城际基础设施投资，那我就想不清楚他到底要干什么。潘石屹在北京做那种丑陋的长城下的公社，银河SOHO，以及丑陋的国贸挣钱，但是潘石屹到上海，做烂尾楼东海广场一站成名，一个东海广场40个亿的净利润，但是跑到纽约，潘石屹发现狗屁不通，他算什么玩意，只能买大通曼哈顿的写字楼，吃租金，真要潘石屹傻乎乎到纽约去拿一块地开发，然后还卖掉了，这个传回中国是笑话。安邦搞得更过分，还把华道夫酒店收购了。
横向战略就是这样一件事情，就是理解你所有产业之间串在一起的关键逻辑，核心逻辑是什么，凭什么你和你的丈夫在一起，别人说你下根本不配，他那么闷，你这么活跃，你俩怎么能搞到一起呢，等等等等，所有你不理解的背后，事实上是有他的核心逻辑。比如有很多女孩子从小就被爸妈灌输，先生要老实一点才好控制，最好丑一点，最好人缘差一点才好搞定，所以她的先生日后就很邋遢，很龌龊，然后经常让他穿很脏的衬衫，和很油渍的领带，以为这样保证家庭安全，其实自己也活得很不快乐。这是横向战略。
最后能力建设，整个集团你要完成这样一个大转型，大转折，你的能力从哪来，据说你没有那些能力，城投集团事实上吃这么多年的伸手财，伸嘴饭，事实上已经吃不动市场饭了，所以有个能力建设。那么有了这个以后，你的各个子集团无权自己做战略，必须基于集团的战略做战略，但是我们鼓励他基层首创，基于集团的战略，集团给他个战略大纲，你这么做，这么做，他还可以基层首创，他可以创新颠覆，我不想这么做，我有更好的主意，可以说服集团，二者之间调和的是谁呢，总部，很多集团没有总部战略，尤其是很多城投集团，先有子后有母以后，城投弱势化，机关化，傻冒化，你看这个集团，集而不团了，说了半天就是并个表，子集团根本不把你当回事，你给我要政策担保可以，你叫我给你许诺，给你服务，不可能，那叫什么集团。所以我们要解决怎么做好城投型集团的战略规划的问题。