承接集团制定下来的经营计划，需要对战略绩效目标进行确定。许多公司认为，战略绩效目标是最容易产生扯皮、吵架的环节，因为战略目标的制定缺少现成的根据，双方对指标都是空对空地谈判，没有结果。通过对各个公司的走访与实践，我们总结出了7种相对而言行之有效的办法，供大家参考借鉴。
第一种做法——对标法
对标法又分为系统对标法和集成对标法，系统对标法就是具而象之找到一个竞争对手，逐一地把它的一级指标来和我们的一级指标对应，二级指标和我们的二级指标对比，三级指标和我们的三级指标之间对比，找出所有指标之间的重大差异，并且分析对竞争力和发展有重大影响的若干维度上的差异。基于这样一些差异的发现，尤其是对竞争力有重大影响的指标，其核心的差异点，形成一个三年或五年的对标方案。具体而言，就是通过三年或五年，要超越它此刻的指标，或者动态的要超越它未来三至五年以后的指标。一般我们采用的都是静态超越，就是通过三年或五年，超越此时此刻我这一次锁定的它的若干项指标。一般我们在系统对标的时候，采用的手法是三年以后，一旦这个标杆被我们追上，我们立即弃之如敝屣，立即把它扔掉，再去寻找下一个标杆。很少有动态对标的，这样的话，就对这个企业的发展，对竞争对手不断的响应提出巨大的压力，但是有很多企业必须动态对标，比如说三星对苹果，就采用的是动态对标。ORICAL对SAP，就采用的是动态对标，激烈地胶着在一起，在很多企业里出现两强格局的时候，动态对标比静态对标要重要得多，要常见得多，我们这里不再赘述。那么除了这种做法以外，我们一般主张找的标杆最好三到五年，最好是三年能够追上，追上以后，把这个标杆超越了以后，理论上再寻找一个对标对象。我们认为只对标一个企业，往往会出现很多感觉盲区，所以哪怕三年对标完成以后，我们的竞争对手，我们的对标对象又出现了新的变化，原则上我们建设再换一个标杆来对标，可能效果更好。
    那么集成对标就讲的是在不同的维度上，不同的能力上，不同的模块上，和不同的企业对标，它的好处是能够综合地学习到企业里面的很多做法，坏处是系统性较弱。因为如果一个企业发现在供应链上和世界级的一家企业有重大的差异，就拼命地会要求集团在这方面投资，但是很有可能这个企业，它的主要竞争力来源不是在供应链上，所以这种局部的资源获取，局部向上的游说，有可能改变这个公司的资源配置的合理性，改变这个企业能力建设的均衡性。所以这种对标法，可能就会误导我们的判断，就会出现问题。但针对中国企业所面临的信息获取难，系统学习和研究一个标杆困难，情报跟踪与管理的基础较弱，逐层地对比指标较困难，指标的真实性和可对比性的前置性条件很难有效齐备，中资企业和外资企业之间的可比基础较弱，国有企业和民营企业之间的可比性较弱，像央企或省属企业这么复杂的产业结构，产业形态，政策禀赋，资源禀赋，很难找出第二家，开展系统对标工作，因此我们往往只能退而求其次，采用集成对标法。但是集成对标法的系统性，是我们非常害怕的。所以我们认为，应该建立一个企业的发展模型，通过研究企业的各个能力，对企业发展的重要程度，各个能力之间的相关性，各个能力的建设程度，对企业战略的敏感性，从而框架性地、结构性地找着各个模块之间的一个合理的组成关系。用这样一个大模型，来引导企业进行集成对标，其效果会更好。
    那么通过对标法，我们找着一个标杆以后，不管是要求我们的下属公司三年达到标杆企业的目前的各种指标，还是分别各个模块，通过三年达到我们的对标客户的指标，无论哪一种做法，都会大大缓解母公司和子公司之间在标准确立上直接的冲突，它把冲突转变为标杆都能做到，你们该如何做到，标杆的竞争力是这样构成的，你们怎么样向他们学习。所以最后定出来的各种目标，不是由母公司和子公司对抗而来，吵架而来，博弈而来，而是大家平心静气地学习标杆，对标杆解读达成了一个共识。
第二种做法——激励风险配称法
一般意义上，母公司会把子公司的目标制定为较低目标、一般目标和理想目标。而这三个档次目标的制定也是综合而形成的。一般是由母公司负责综合运营的部门提出这三层面的目标，母公司高管层和子公司高管层则分别对这个目标作出一个背靠背的类似目标。最后根据这三者在日常运行过程当中的涉足程度、业务熟练程度以及其他因素而赋予其不同的权重，从而综合出来的这个目标就是对子公司所制定的较低、一般和理想目标。然后鼓励子公司选取一个他们认为较可靠的能达到的目标。如果子公司选取最低目标，只能获取与最低目标所对应的年薪以及达到最低目标的资源配备。如果子公司选取一个一般目标，就能在获取一般等级的年薪，在较低目标和一般目标之间，二者业绩差异所对应的利润部分，获取一个相应的奖励比例，同时子公司也只能根据一般目标的要求，获取同等的资源配备支持。如果子公司选取理想目标，就能够在获取前两个已有的激励的基础之上，再进一步获取理想目标和一般目标二者差值所对应的利润的较高奖励比例，并且在资源配置上得到母公司的全力配合与支持，促进子公司获取突破性的发展。
    那么这里面的关键就在于，如果子公司选取了一个目标，且做得比这个允诺的目标较好则没有奖励，原因是子公司可能浪费了更好的市场机遇，但如果子公司选取了一个目标没达成，母公司就会对子公司管理层进行惩罚，原因是因为按照一个较高的目标配置预算的时候，却仅仅实现较低的目标，不仅浪费了母公司的预算，浪费了母公司的资源，更延误了战机，严重者会导致整体战略的失败。所以按照这样一个做法，最终逼迫引导子公司正确评价自身，得出一个自身能达到的目标，不要藏量，也不要过高许诺，给出一个有效的引导。同时母公司也会确立一个概念，为了使得子公司更好地，更正确地评价自身，得出一个较合理的目标，容许在较低、一般和理想目标之外，他们选取一个目标，因为较低、一般、理想这个目标之间，构成一个线性曲线，所以经理班子或子公司经理班子所选取的任何目标，仍然通过延伸这个线性曲线能够找出所对应的激励方案。所以，这样一来就变成了由子公司经理班子选取他们想要完成的目标，并由上级单位给他们配置与这个目标相对应的激励和风险方案，达成一个共同寻找目标，并在双赢的振荡过程当中，在探讨过程当中，寻找更合理目标的一个过程。
第三种做法——竞争力+行业地位+财务目标法
我们经常发现，如果单纯给子公司确定很多财务目标的话，子公司就会通过操纵各种管理行为，来影响远期的经营建设，但是短期能够满足各种财务标准的要求。但是一个集团足够大，尤其是投控型集团，对各个子公司涉入程度不深的话，很难对子公司管理方面的建设提出切实具体的要求。所以最后我们就变成了，针对子公司的运营，我们设计出塑造子公司竞争力、奠定行业地位加财务利润目标三个维度来确定子公司经营目标的做法。这样一来，竞争力也形成了通过若干定性定量的描述和指标，确定相应的目标，而行业地位也是如此。那么子公司经理层就很难单一维度地去操纵财务报表，仅仅保证财务报表的好看，因为这种操纵行为很有可能会损害竞争力和行业地位。反之，如果他们极力地想推动竞争力和行业地位的上升，相应的也会带动财务目标的变化。
如果这个评价相对比较公平，相对考虑得比较全面的话，那么会使得子公司经理层思考维度更宽广，经理层所关注的事项更具有前瞻性、系统性和全局性，从而使得企业的发展更加均衡。通过这种三向目标的指标设计，使得经理班子不会仅仅注重在财务目标上与母公司进行博弈，更会共同把目光着眼在如何强化自身竞争力，如何强化自身的行业地位这样的一个目标当中。经过对目标全方面的分析，传递与交流母子公司对未来战略的共同认知，传递母子公司对未来经营管理的价值观、持久竞争力的看法与认同，促使子公司经理层跳出单纯的财务指标，推动子公司获取更好的竞争力与行业地位，提升子公司的综合评价。这种指标分解的方法也解决了平衡计分卡无法实现的难题，避免了如果不能用平衡计分卡就不能均衡评价的尴尬。其实对企业而言，更好的一种做法是通过竞争力、行业地位再加上财务目标来评价。
第四种做法——增长率法
增长率法既是一个很简单的做法，也是一个很狡猾的做法。它就是瞄准一个企业的竞争力如何会变高，或如何防止竞争力衰退，设定一个相应的增长率范围，推动企业在这样一个区间内实现有效增长。实现增长率法应首先确立企业的总资产收益率、净资产收益率、净利润、主营业务利润、周转率等一些财务指标和其他管理指标以及我们公司、集团所能容许的最低成长比率。这样一个所能容许的最低成长比率，因为是普适的，可以适用于所有子公司的一个衡量指标。这样一个比率作为集团的保健性增长比率，并不会设计得太高，压得每个子公司都有很大的压力，他不是高线，而是一个相对合理的底线。但是任何企业，要同时满足这么多成长率的要求的时候，就不可能有保留地去做，必须全力以，才能使得各项增长率指标都能达成。在这个做法指引下，先围绕着增长率的达成，在制定目标的时候，首先有个底限，其次在实现这个目标过程当中，如果不能够倾尽全力、不能够广泛关注的话，其中很多指标就很难完成。所以经理班子在各个维度上，都在下功夫，都在努力促进，尤其是不断改进本公司的短板事项，以要达成增长率目标为工作基准，整个集团的发展就会远远会好于单纯的通过财务方法的单一指标要求所导致的经理层的努力状态，而且它是一个底限标准、道德标准、伦理标准、以及你每年所允诺和所能报出来的各种指标，绝对不能低于集团公认的，乃至于带有文化特征的一个增长率的底限，而且要谋求更高。当集团整个管理行为，管理的状态越来越好时，我们就不断地提高这个底限，逐步地通过这个底限的提高淘汰一些较劣质的公司，以及压迫一些经营上没能取得成就的公司做出重大改变。
第五个做法——多维目标法
有些企业由于其企业性质需要，考虑的绩效指标相对多元，我们一般选取多维目标法，从增长、安全、风险、潜力和流动性等多个维度来确定目标。目标的维度较多了以后，就会使得经营班子会多层次地、多维度地去思考并接着在多个层面上去下功夫。反过来说，因为子公司经营状况的复杂性、资产的复杂性和管理现状的复杂性，子公司往往不可能都是在增长性上发生出十分突出的表现或进步。所以有些在增长上促变化，有些在安全与风险上做努力，有些在流动性上下功夫，有些在潜力上求进步，这样一来，也适合于评价我们各个不同分类的子公司。这种方法是多目标的、多维度的，并且是不同维度目标在考核当中的权重是不一样的，从而更公平。
第六种做法——超常规增长法
随着新兴产业的快速发展，有些企业缺少可供借鉴的标杆，同时难以对未来进行准确地预估，这时超常规增长法便发挥了作用。我们要求子公司确定一个如翻两番，十倍速等梦想般的超常规目标，并要求其围绕这个目标的实现，逆向推出所需要的资源，逆向推出母公司想要我们给他的各种支持和要求，我们再反过来对他们所设计的这个方案提出质疑，进行质询，并通过反复几轮的探讨，最后确定出来一个不仅是相对超常规的而且是一个相对正确的思维，而且围绕着母公司和子公司各自在超常规的发展当中要做出什么贡献得出一个认知。且在这样一个基础之上，引导经营班子认真领会超常规发展的内涵，理解超常规发展的规律，争取实现这个超常规目标。
第七种做法——EVA
现在有越来越多决策权和经营权相分离的一些大型集团已经意识到，在以上目标的设立过程当中，如果引入EVA的话，那么效果可能会更好。
EVA经济增加值（Economic　Value　Added）是业绩度量指标，与大多数其他度量指标不同之处在于：EVA考虑了给企业带来利润的所有资金成本。基于EVA的绩效管理方法，把企业内部制订的很多离散指标统一成一个最终指标，就是为企业创造价值。
在进行业绩评价时，若不考虑权益资本费用，就不能真实地反映出资本的运营效率和企业为股东所创造财富的多少。因此，只有在业绩评价中充分考虑企业所用的全部资本费用，才能真实地反映出企业的资本保值增值情况和其所创造的财富。EVA等于税后经营利润减去债务和股本成本，是所有成本被扣除后的剩余收益(Residual　income)。它反映的是企业税后营业净利润与全部投入资本成本之间的差额，是对真正“经济”利润的评价。如果税后净利润大于全部资本成本，EVA为正值，说明企业为股东创造了价值，增加了股东财富；反之，则表明造成了股东财富的损失。
EVA法衡量过程，直接切入为股东创造的价值，是一种概念朴素的方法，避免了中间过程指标可能造成的管理上的误导。EVA绩效管理对最终创造价值的考核并不是孤立的，而是以公司从上至下的价值链相贯穿，能够有效地将企业的目标分解到基层。但这种方法的强项是针对财务指标，因此又引入了独立绩效因素（IPF-Independent Performance Factor），类似于KPI中的行为过程指标。通过IPF把行政、人力资源等不直接创造价值的支持部门的奖金总额，与所服务的内部客户创造的价值额度按比重挂钩，再决定部门内员工间的奖金分配。
基于财务的EVA绩效管理对公司内部的财务体系提出了非常高的要求，所以，对财务分析系统不很完善、财务数据难以达到可供分析判断的需求的企业，实行时需要加以具体调整。