一、 战略实施绩效的评价体系



何谓战略实施绩效呢？就是评价你们公司的重大战略事项落地了没有。它所对应的是战略重大事项和战略支撑体系，我们一般说战略实施绩效不会影响到今年的财务指标，但是会较剧烈地影响明年的财务指标，非常剧烈地影响后年、大后年的，并且越往后蝴蝶效应越大。          
无论怎么样，一个企业在承担了国家竞争力，形成了控制力以后，那么我们还进一步要来看，这个企业到底它的绩效该如何形成，这个层面就是我们要介绍的战略实施绩效，战略实施绩效讲的是一件事情，就是一个企业形成一个战略以后，把战略分解下去，变成经营计划，经营计划进而变成部门计划，部门计划再变成具体的预算和部门的滚动计划以后，战略逐渐消失了，森林消失在树上面，树消失在树叶里，树叶消失在树叶的脉络里，就不会有任何人去完整地把握战略，而是通过推动月度计划和预算来具像地落实所谓战略，但是我们知道这种层层的落实，层层的具像化的过程当中，战略已经消失了，此时存在的战略已经不是本源的战略了，那么怎么办，我们必须解决这样一个问题。
华彩发明了一种很牛的方法，就是不管在母公司、子公司、孙公司，我们都可以找出每年的十大工程，战略里面十件最主要的事，把这十件最主要的事，首先是来自于年度经营计划，然后围绕这十件事的确认，我们形成相关的定性或定量指标，我们把这种做法叫十大工程法。



图5.10 华彩集团公司战略落地十大工程法
这事实上也是我们分解战略的一种重要的手法，形成一个五年或十年发展规划以后，我们就可以把它转变为相应的期间的经营计划，经营计划当然比战略要具像得多，但是这个经营计划形成以后，带来一系列很巨大的问题。即我们具体把这个经营计划怎么进一步地落实下去？落实的过程当中如何做到每一年的经营计划和次年的经营计划之间既有联系，又不至于断线？他们的宏观上的内在的逻辑上的线条怎么把它勾勒出来？为了满足这么一个做法，华彩呈现了十大工程法，研发了十大工程法这么一种分解的做法。
简而言之就是把爬坡变成爬楼梯，每一年有十大工程，这一年的十大工程和次年的十大工程之间形成一个逻辑上的联系，如此往复，就形成了由此到彼的，由此岸到彼岸的一个有效路径，每年都能找出十大工程，不仅在公司层面上，其实在部门层面上都可以找出这么十大工程，所以构成了我们战略实施绩效的一个很有效的抓手，围绕着十大工程实施的或与否，形成对战略实施绩效的一个评价。



那么把十大工程评价出来以后，十大工程也是集团在不同子公司之间判断其业务潜力，进行业务整合、商业模式调整和资源配置的前提和关键，也是连续几年通过战略绩效，连续的几年战略绩效来判断未来发展的基础，所以如果战略绩效并不好，相对得分较低，但是对公司的运营绩效和个人绩效相对较高的话，我们要担心，这个战略实施绩效，今天的低，很有可能表现为明天我们的运营绩效就会掉下来。



所以很多企业的管理层，特别喜欢把资源用到比较现实的，能够直接带来收入的，能够直接使得经营业绩提升的一些方面，从而使经营业绩显得很好看，但是他们往往忽略了一件事情。
今天非常好的经营业绩，是之前很长一段时间，战略实施结果和运营绩效，个人绩效的叠加，所以此时此刻，今年如果战略绩效非常差，事实上会使得明年出现一定的波动，后年、大后年，以后时间越长，由于今年战略实施绩效没到位，一些重要的，对未来有深远影响的十大工程没有实施，很有可能对未来造成巨大的，乃至于不可挽回的伤害。
但是众所周知，很多企业里面把战略规划好，再经过分解以后，没有任何人对未被分解之前的整体的宏观的具有最完整把握集团未来发展趋势的这些战略负责任，因为它已经被我们忘掉了。那么我们如何做到仍然为它负责任，仍然时时刻刻惦记和牵挂集团战略，我们认为保持对十大工程的关注，在十大工程上进行强大投入是必须的。
所以这是我们能够找到的一种对战略进行关切的一种很重要的手法，也使得很容易就像冰糖消失在一个浴缸里，虽然水会甜，但是冰糖消失了，盐粒消失在大海里，虽然海水是咸的，但是盐消失了，这是我们如何在甜水当中找出冰糖，如何在咸水当中找出盐，这样一种技术，同样也是困扰很多集团的一个很重要的一个管理悖论，我们必须抓住这么一条线索，把战略关注出来，找出来，而且我们可以判断，这种对战略比较关注的经营班子，领导人相对来讲是高瞻远瞩的，这么能够在战略上保障一定的投入，在战略上能够给予足够关注的经营班子。
从素质上，从对竞争的理解上，从大局观上都是大致到位的。而反过来说，即使今年战略绩效不到位，运营绩效不到位，经营层的个人绩效相对也不到位，但是我们可以肯定，如果战略实施绩效到位的话，那么想必对企业的一些重大的未来竞争优势的塑造，是有深远影响的。
在完全的市场型公司里面，我们可以不去考虑国家战略的承担，战略实施绩效，基本上能够表达，作为民营企业所进行的社会责任思考，社会责任承担和作为民营企业一定程度上对国家战略的抢位式的承担，和对地区发展战略的抢位式的承担，这是我们可以看到的，但是如果在一个央企层面，国家竞争力指标是更大，更宏观层面的，而战略实施绩效，往往是比较具像层面的，相比而言，国家竞争力指标更接近于国家战略的本源，而战略实施绩效，在央企当中，更接近于达到国家战略的一些战术和战绩，这个层面的一些东西。
    有了战略实施层面的绩效以后，我们就可以拿这个战略实施绩效来预测企业未来好不好，通过连续几年战略实施绩效的叠加，我们大约可以推测这个企业未来是不是有价值，潜力好不好，我们在进行组合的时候，到底是拿谁去整合谁，一方面讲，战略实施绩效较高的企业，我们会拿来作为并购主体，当然我们进行商业模式整合的时候，我们仍然会倾向于肯定这种战略实施绩效较好的企业商业模式，而去否定那些战略实施绩效较差的企业商业模式。
那么这和各子公司的分类运作，将战略实施绩效转化到战略十大工程为核心的量化评价当中，通过具体重点战略落实情况，来评价战略实施的绩效，是我们所采用的重要的手法，一般比较简单的做法是，首先找出每年的十大工程，在十大工程里面，找出它的KPA，A就是关键业绩领域。那么在关键业绩领域当中，再进一步地确认KPI或其他的定性描述的指标。
总的来说，我们所有客户用完我们十大工程，感觉到崇拜不堪的地方就在于他们发现这十大工程做下来，能实现如下厉害之处。
1)领导人每月的经理办公会，只要关注这十大工程就可以。把这十大工程具体分解到经营计划当中，分解到具体部门，作为经营重点目标进行考核与质询。之所以要将十大工程放到经理办公会当中，其实是有很重要的目的在里面的。一般在部门层面做过就知道，部门做战略，做计划，做着做着就做平了，把战略里面一些跳跃点、化学反应点、拉高点，全都淹没在日常琐碎的常规性工作当中，执行起来也就有重点了。而经理办公会，每月都会关注十大工程，不断把它提起若干要点，把亮点、深入点指出以后，让各个部门的工作挂上来，随时把它低下去的，摩擦掉的亮点又提炼出来。
所以经理办公会是个大抓手，部门是个小抓手，大抓手抓着小抓手，一年推动下来，经理层把大要点抓住，平行推动，各个部门层面抓若干小要点和经营计划，日常性的连贯循环往前跑，而且不至于因经常操作，甚至操作的过于精细化，而失去了原有的战略目标，迷失在前进的森林中，见叶不见树，见树不见林，见林而不见地球。大格局，从来都应当是有人在不断勾勒，使之清晰化的。
2)每个季度开展阶段性的战略反思工作，对战略性工作进行对标与问责，将未能达成的战略任务与不符合要求的工作要项集中起来进行问责，找出问题原因，明确关键点，并将其作为下一季度十大工程重点工作进行严密督察，保证每一次调整都同十大工程相关联，通过对今年的十大工程和明年十大工程的持续协调，乃至和整个五年期的十大工程产生一个对应关系的调整、归位和撮合，使得战略更能够贴近实际情况，反映出落地当中的困难与问题。
   3) 每半年开展战略务虚会，紧扣集团战略上去，对标与质询总部战略达成了没有，各个子集团战略决策实施了没有，我们给他规划的，配合着战略角色的相应竞争力和产业地位，建设出来了没有，相关的里程碑达到了没有。如果其中大部分工作得到顺利的落实，我们就可以认为，组织已经走在战略化运作的轨道上了。
所以，华彩的战略项目为什么会获得客户的广泛认同，就是因为战略做完后，我们不是给他们一叠厚厚的本子锁起来，或者一组PPT存起来，而是通过十大工程使组织走上战略化运作之路，之前有很多组织设计的再狠，经营计划化再详细，但是没上升到战略化运作，集团做好的战略就有难以落地的风险。只有将每个月的战略会，每个月的偏差分析会和每个季度经营分析会，都是扣到十大工程上去，才能真正实现战略的有效落地。

目前很多企业，都事实上是分解计划，分解到月计划、周计划，越计划，越精髓性的、灵魂性的东西批掉以后，工作越来越接近于日常工作，公司有一个天上飞的灵魂，然后部门操作的是地上跑的这么一个实际，二者之间两张皮现象，几乎没人可以把它弥合，靠的是什么，因为未能把组织战略化。
二、 战略实施层面绩效评价十步法



战略实施层面的绩效评价过程，是基于战略制定的基础之上，将其中的关键要项进行讨论、协商并达成共识，以绩效合约的形式对相关的战略性指标进行文字化，并根据经理办公会、战略务虚会等多种会议机制保证战略在执行过程当中得到及时有效的监督，最终实现集团战略目标。战略实施绩效评价十步法，便是对战略实施绩效如何制定、如何协商、如何落地并监督检查最有效的方法与工具。其总体过程如下所示：
第一、确定集团公司未来发展战略。
第二、将集团发展战略进行分解，形成战略落地路线图，制定阶段性经营计划。
第三、从每年经营计划当中找出十大工程，特别注意每一年的十大工程与次年十大工程之间的对应逻辑，相互衔接关系。
第四、针对十大工程需要进行进一步细化，明确落实十大工程所需要的人员、技术、资金的投入，协调相应资源保障十大工程的实施，重在通过对十大工程的具体的量化、定性化、切分化、细分化和里程碑化，得出对十大工程管理的具像方案。
第五、将十大工程任务布置到经营计划当中，设计相应的会议与报告体系，在每次办公会，每月度的所应上缴的各种管理报告当中，将十大工程进展情况列入其中，使得十大工程的进度持续得到管理。
第六，对十大工程重点工作内容开展专题会议，突出描述和达成共识，对十大工程应落实到什么程度，达成哪些标准，动态后备方案是什么，在实施十大工程过程当中，所秉持的一些原则和常见的思考手法是什么，常见的处理手法是什么，达成一些设计。
第七、围绕着十大工程的形成，与经理班子签订十大工程实施的绩效合约，就是战略实施绩效合约。
第八，围绕着十大工程的完成与否，完成的程度好坏，以及动态地根据对标情况和竞争对手的发展，对十大工程的完成情况，完成的质量得出一个相对公正的评价。
第九、将十大工程评价的结果，运用于企业的改制发展合并和资源给予，以及调整子公司的战略定位。
第十，通过对本年度十大工程的实施状况，动态调整次年度十大工程建设方案，且兼顾竞争对手发展，兼顾宏观格局的变化。

三、 战略实施绩效评估注意事项
第一、十大工程要特别突出影响本年度战略达成的关键事件、关键事项、关键工程和关键项目，使其相对清晰并可量化。与其喊出打造竞争力这样一个模糊的事项，倒不如说打造可以覆盖华东地区有效的营销网络这样的一个描述。
第二、围绕着十大工程的树立，必须逐项的进行计划的细化和定性定量指标的评价，并将十大工程的建设落实细化到月度和主责部门。
第三、十大工程的理清过程、管理过程和评价过程，事实上就是战略管理具像落实到管理过程的一个抓手。
第四、围绕着十大工程的实施落地，必须动员企业决策层和企业中层高度重视十大工程，清晰十大工程的重要事件、里程碑事项和评价标准。
第五、要特别突出十大工程在企业当中的位置，尤其对发展型，风险型，不确定型的子公司来讲，要特别突出对十大工程评价的关注度，要特别强调在企业当中，高管层必须对十大工程所负的责任。