一、 公司运营绩效体系

战略绩效分解出来十大工程，但是今年领导层非常忙，没有把这十大工程搞好，战略绩效打分很低，也就是战略绩效非常低，那么会不会影响财务报表呢？不会，财务报表照样漂亮，但是大家都知道，今年没有进行战略投资，会影响明年，会剧烈地影响后年、大后年，它会往后发生蝴蝶效应，一个公司不关注战略，可能短期无所谓，但长期肯定不行。中国以前没有战略，就比如现在铁矿石就处处受制，必和必拓、巴西淡水河谷、力拓每年至少拿走我们3000亿人民币的净利润，3000亿的净利润，这要多少万亿的产值来堆，就算10%的净利润的话，也要有3万亿的产值，但我们国家10%净利的企业有几个。再如钾肥，中国有巨量的、海量的氮肥和磷肥，但是我们没有钾肥，柴达木有，但是远远不够养活中国，我们国家以前没有控制钾肥的战略意识，钾肥的问题上我们也很被动。
第二，运营绩效主要是把它拿来干什么呢？通过这么多个维度评价出来风险高不高，资产质量好不好。同时，公司运营绩效也是集团判断各个子公司实际状况，资产重组、资源配置、预算投放、组织调整的基础，也就是我们进行重组的时候，要不要把它留下来，有限的预算，第一顺序给谁等等，这么一些判断的标准。

公司运营绩效的评价体系，参考了国务院国资委《央企业综合绩效评价实施细则》，该体系比较全面的评价了企业的综合性绩效，比较适合应用于评价企业的经营状况和发展质量，也比较广谱的适合国企和民企的综合评价，更重要的是这是一个在应用的活的体系，有大量实践和基础数据，有广泛的应用基础。所以，我们把这个体系用于对运营绩效的评价
资产质量、债务风险、经营增长状况四个维度来评价公司的发展，有基本指标和修正指标。然后用十个方面来评价公司的管理绩效，财务占70%，管理占30%，这个评价体系非常漂亮。但是这套评价体系应用于评价公司干得怎么样，不是评价个人干得怎么样，所以用这个指标体系，我们可以评价各个子公司的实际经营状况，进行资产的重组、资源配置，预算投放和经营调整，这是一个非常好的东西，同时企业可以做一些设计和调整。



总之，战略实施绩效（十大工程绩效）和运营绩效，二者一结合，就构成了公司层面绩效。公司绩效把两者按照指标加权平均了以后，一般是用于确定奖金总额，就是我母公司给子公司设计个性化的激励方案和确定奖金总额，或者说是激励总额的一个标准。

二、 运营绩效的评价六步法
运营绩效的评价手段上，根据我们通常情况下的经验总结，形成运营绩效评价六步法，通过六个步骤的不断循环往复的实施，推动运营绩效不断提升。



第一、围绕着运营绩效的达成，我们要确定，公司在负债与风险、盈利能力、资产质量、经营增长等若干财务方面，每年应该达成的指标是什么，每年的目标值应该是怎么样的，主责部门、子公司都是谁，这些目标的达成是否同企业五年战略规划与经营计划相一致，是否同集团自身的能力、资源相匹配，同企业的预算保持一致。第二、确立在发展创新、经营决策、风险控制、人力资源、社会影响、行业影响、战略管理和基础管理等方面，企业在管理上面应该做哪些工作，而这样一些管理工作，既有历史沉淀的影响，也有资产质量对它的影响，也有这样一些企业特殊的定位和角色对它的影响，当然也有任期，本任期里面经营班子对它的影响。确立出这么多重要事项以后，我们在这样一个基础之上，对以上事务进行细化。
第三、围绕着在财务和管理两个角度所确立出来的重点工作事项，建立相应的评判指标，根据集团战略中对相关事项的规模与速度要求，在已有的标准化的运营绩效评价框架内，根据公司自身的个性化情况，进行一一的调整，确保每项指标同战略发展要求相对接。
第四、围绕着企业已形成的管理的状况、管理的要点以及个性化修改的指标、标准和要项，明确各部门、各子公司的具体工作要项，在经过与相关责任人协商之后 ，与经营班子签订绩效合约。
第五、围绕着这样一些事项的达成过程，不断地在偏差分析会和经营分析会层面对这样一些事项、标准、指标所对应的管理事件和管理任务进行评价和分析，明确偏差原因与相关责任，提出整改方案，在过程当中促使运营绩效能得到提升和保障。
第六、根据运营绩效的达成状况，来评价公司的经营质量，经营状况。并根据当前完成的运营绩效成果，总结运营绩效管理经验，明确下一段工作重心与工作重点，为下一年度的运营绩效设计工作提供参考。

三、 运营绩效评价注意事项
第一、运营绩效既是表征这个企业目前怎么样了，在本任期领导的领导之下，取得了怎么样的成效，也是换届的时候，交给下一个任期的领导的时候，评判我们交出去的企业质量到底如何的一个相对客观的衡量基础，尽管这个基础的横向评价较困难，但是在企业内部，在那些专业化的集团里面，我们是较容易评价出公司的运营绩效好坏的。
第二、我们也可以大面上与同类企业，乃至于非相关企业进行比较，通过可类比的多项指标来评价企业的健康程度和可持续发展程度，再结合各个企业战略绩效落实执行情况，我们就可以得到一个更综合的关于企业运营质量好坏的评价。由此来确定新任的领导班子接任这个公司怎么样，管理的有序程度怎么样，他们要完成的任务的难度怎么样，这些将作为确定经营班子的经营性年薪的一个关键和前提。
第三、我们特别要注意，通过经营绩效的评价，我们较容易地评价出公司好坏，但是我们特别要理清楚，公司运营绩效的高低好坏，其中一些特殊事件、并购事件、资产处置事件、各种其他非主营业务收入带来的对公司运营绩效的影响以及由上级单位给予政策，给予项目给予特殊补贴和其他处置所带来的对管理的提升和对财务的提升。把这样一些事项要从中切割出去，才能够较准确地评价经营班子对任期里面经营绩效的提升。
我们将任期末和任期初，两者经营绩效进行评价，就能够较准确地评价，在整个任期当中，经营班子对公司的影响。当然还得剔除一些市场变动因素与国家政策变动等外部环境带来的特殊影响。
四、 案例：中核集团成员单位经营绩效考核实践



表5.2中核集团成员单位运营绩效考核指标表



图5.17个性指标计算方式
我们也专门举了一个例子，中核集团成员单位绩效考核的一个实践，比较容易说明这个问题。
2009年，国资委提出的全面引入EVA考核、工资总额实行预算管理、提高预算的精准性的新要求。中核集团对照新要求，对集团绩效管理现状进行分析，发现集团存在四大问题：
1、考核导向力度不够，不适应国资委要求。集团公司目前考核办法：
①预算目标与前三年平均值比较加分封顶空间太小,对积极设定目标值鼓励不够。
②对超额完成目标值的加分空间太大，超50%才倒扣分，预留空间太大，不利于精准性要求。
③对经济增加值（EVA）考核力度不够。
④预算目标设定中存在“收入、利润留余地，人工成本足安排”的现象，不适应国资委工资总额预算管理的要求。
2.考核自定目标，传递目标压力不够。目前考核办法是“集团定规则,企业自树目标，自加压力，自我进步”，与集团公司完成国资委考核目标没有很好对接，对国资委考核集团的压力、集团保A级目标的压力层层传递不够。
3.对标考核评分复杂。目前考核办法以净资产收益率指标设立三个标杆，目标值超过不同的标杆基本分不同，计分较复杂。
4.存在鞭打快牛现象。目前考核办法强调增长和提高，对产能短期受限，且利润、净资产收益率、上交利润一直处于高位企业，评分不够科学。
5.分类考核不够明确。目前考核办法对难以根据指标体系进行评分的单位，以及零基数、小基数指标如何评分没有明确。
于是中核集团依据国资委《中央企业负责人经营业绩考核办法》（2009年修订）修订《中核集团公司成员单位负责人年度绩效考核工作管理办法》。办法中主要进行了如下改进：
1、 考核指标进行了调整与优化
企业单位，不再考核净资产收益率指标，加重EVA指标的考核力度，原来考核△EVA，改为直接考核 EVA。事业单位，用EVA指标替代净资产收益率指标。
考核主指标(占80%):主营收入（20%）、利润总额（30%）、经济增加值EVA（30%）
考核个性指标(占20%): 关注指标（10%）、分类指标（10%）
2、 鼓励目标积极与精准
评分规则中，加大考核目标值与前三年实际的平均值比较的加减分空间，由原来±4分调整为±8分；减少实际完成值与目标值比较的加减分空间，由原来±8分调整为±4分；同时加大超额完成目标的加分难度。
原来超过完成50%倒扣分，调整为原则上超额完成30%倒扣分。   
增设个性指标，考核“短板”与重点关注问题
1.关注指标：人事费用率、人工成本利润率选其一
  计算公式：人事费用率 = 人工成本/主营业务收入
            人工成本利润率 = 利润总额/人工成本
  考核目的：一是促进各单位关注人工成本指标，合理安排人工成本（工资、人员附加、福利支出）预算；二是传递压力，涨工资、提高福利，必须想办法增收、增利。
2.分类指标: 目的是考核“短板”,促进改进
  企业单位：存货降低率、应收账款降低率、成本收入比率
  事业单位：科研收入、科研成果转化收入、自主创收收入
3、客观因素无增长但效益优秀企业的处理办法
产品单一短期产能受限等客观原因，在一段时间内无增长的企业，符合下列条件的，在考核主指标目标值与前三年平均值比较时，可直接加满分的95%。
（1）主营收入按满产满销或者按历史最好水平的95%以上作为考核目标值，且完成;
（2）利润总额目标值达到历年决算最好值95%以上,且完成；  
（3）EVA>0 、△EVA>0 且完成;
（4）当年上交利润与归属集团的权益之比大于5.5%(承担社会责任较重的企业大于一年期存款利率2.25%)。
4、特殊单位、零基数、小基数评分处理办法
（1）企业、事业单位中，收入单一且来源于财政或集团补贴，实行以收定支，利润以不亏损为目标的，以90分为基本分，根据目标完成情况适当加减分。
（2）对目标值为“0”的指标，难以按超额完成的百分比评分，根据超额完成情况酌情评分。
（3）对目标值为小基数的指标，大比例超额完成的可能很大，根据超额完成情况酌情评分。
5、明确不考核经营效益单位的条件
    处于建设期或投入期的企业，如果既无收入、又无利润的单位，不考核经营效益。  只要有收入或者有利润（含亏损）的单位，均应考核经营效益。
6、改进难度系数的影响因素
计算难度系数时，取消“资产总额、净资产”因素。
企业单位的难度系数由“主营收入、利润总额、经济增加值、离退休人数占在职人员数比重、上交利润”五项构成。
事业单位的难度系数由“主营收入、利润总额、经济增加值、离退休人数占在职人员数比重、自主创收收入比重”五项构成。
最终，中核集团成员企业考核得分有以下公司计算所得：
考核得分＝(主营收入指标得分＋利润总额指标得分＋EVA指标得分+个性指标1得分+个性指标2得分)×难度系数.