一、 集团控制力绩效体系
集团往往会承担控制力绩效，它表彰的是集团管控以及集团运作的可持续性的评价，它象征的是一个集团的抗风险、稳健和持续发展能力的高低。
华彩在这方面有一整套的体系，并从集团控制力发明出一个成熟的模型，叫做集团管控成熟度模型 GEGMMTM（the　Group Enterprise Governance　Maturity Model )，它是华彩咨询机构开发的一个成熟的框架，主要用来提高集团公司对子公司、事业部、分公司、控股公司等的管控能力，为集团公司规范地进行资源整合，以及有效地实施管控提供了一个渐进的5级模式改进之路。GEGMMTM把集团管控能力分为5个等级：初始级、管理级、定义级、可预测级和卓越级。每个等级对6类一级指标都有最低得分要求。
“成熟度”一词指出能力必须随着时间持续提高，这样才能在竞争中不断地获取成功。“模式”是指一个过程中的变化、进步或步骤。GEGMMTM为组织提供了一个测量、比较、改进集团管控能力的方法和工具。华彩对GEGMMTM的定义是：“它是评估集团组织通过管控来实施自己战略目标的能力的一种方法，它还是帮助组织提高市场竞争力的工具。”
GEGMMTM的目标是提供一种开发集团管控能力的基本方法，并使管控活动与集团组织战略紧密地联系起来。GEGMMTM为使用者提供了丰富的知识来了解集团管控，并给出了对照标准作为自我评估的工具，来确定多层次组织管控活动的当前状况，以及制定改进计划。GEGMMTM可以有以下的用途：
（1） 通过内部的纵向比较、评价，找出组织改进的方向。GEGMMTM成熟度标尺为集团企业提供评价的方法，这种即时“抓拍”的结果，来确定已实行的管控带来的效果，以便指导今后的改进。
（2） 通过外部的横向比较，提升组织在市场中的竞争力。
（3） 按照GEGMMTM模型的标尺达到某级成熟度，以便选择更有能力的子公司/分公司的负责人，并作为一种人才培养与选择的手段。
集团管控成熟度模型依托华彩集团管控体系设计，由“集团管控能力指标体系”、 “集团管控能力梯级体系”两部分组成。
1、华彩集团管控能力指标体系
（1）建立指标体系的原则
 主观评价为主，客观评价为辅；
 集团企业通用指标与子公司特征指标并重；
  着眼目前竞争能力，适当兼顾发展速度；
 体系的完备性与实用性相结合的原则.
（2）管控能力指标体系框架
华彩集团管控能力指标体系中，集团管控能力由治理能力、规模竞争能力、增值能力、运作管理能力、机制与保障、持续发展能力来综合反映，治理能力、运作管理能力与机制与保障提供集团管控能力从集团管控的制度、机制与环境支撑方面反映了集团管控能力，规模竞争能力、增值能力与持续发展能力更多从对集团管控目标的支撑方面来反映集团管控能力。华彩集团管控能力指标体系，共6类一级指标，29类二级指标。



在每个二级指标之下继续量化出若干三级指标，而每个三级指标评分细则统一标准，一般用李克特量表，即分别对5级态度“很满意、满意、一般、不满意、很不满意”赋予“5，4，3，2，1”的值，1分表示成熟度或满意度最差，5分表示成熟度或满意度最强。
通过对上述指标体系的量化评分最终可以准确地得出被评估企业母子管控综合能力的客观评价，具体的操作步骤如下（以“治理能力”评价为例）：
步骤一，对三级指标进行评分：
 决策管理，从决策管理制度、决策机制、治理结构、决策效果等方面通过调查问卷或者访谈进行综合定性评定；
 激励，从激励制度、决策机制、薪资结构、激励效果等方面通过调查问卷或者访谈进行综合定性评定；
 监督，从监督手段、监督机制、监督效果等方面通过调查问卷或者访谈进行综合定性评定；
 内部控制，从内部控制的控制环境、信息与沟通、风险评价、控制活动与监控等方面通过调查问卷与审核进行综合评价。
步骤二，三级指标得分累计为二级指标得分：
即通过个三级指标的得分分别得出决策管理、激励、监督与内部控制四项的得分。
步骤三，二级指标得分累计为一级指标得分：
将四项二级指标的得分累加得出“治理能力”一级指标项的总分，四者合计得分越高，表示集团治理能力越强。
与“治理能力”指标评价方法类似，接下来分别对其余5项一级指标分别进行评分，6项一级指标得分相加即可算出该企业最终评价分数。
2、华彩集团管控成熟度梯级模型
GEGMM把管控能力分为五个等级：初始级、管理级、定义级、可预测级和卓越级。每个等级对6类一级指标都有最低得分要求。



集团管理能力划分的主要思想是通过集团企业成长过程成熟状态模型的定义，确定集团企业当前对子公司管控的状态和能力，建立与其相适应的管控模式。
（1）集团管控成熟度划分思路
集团成熟度管理方式是在集团企业成长性发展的基础上，根据集团企业发展历程状态，划分集团企业与子公司不同的发展阶段，明确企业发展各阶段的特征，形成企业在各发展阶段的综合表征模型-企业成熟度模型，最终确定与企业成熟度模型适应的管理模式。与此同时，企业通过对当前管控模式的适应，持续改进，逐步达到稳定，并为向较高一级集团成熟度模型的管控模式过渡奠定基础。
当母公司完全正常运行当前的集团成熟度模型管理方式，再向更高级企业成熟度模型管理方式升级。这就是企业成熟度管理方式的基本思想。
集团成熟度模型是依据集团企业对子公司当前的运营状态，分析集团公司管控平台、业务管控、职能管控等能力，确定集团的管控成熟等级。因此，首先必须合理明确的划分集团管控成熟度的等级和各成熟度等级的特征。
（2）集团管控成熟度等级划分原理
集团管控成熟度等级划分必须与集团企业当前的经营和管理状态相适应，这也正是提高和确保集团企业管控有效性的基础。根据集团企业当前的管控平台、职能管控、业务管控、管控机制、管控环境、运营绩效，以确定企业当前管控的成熟性状态。
在设计集团管控成熟度等级时，要充分考虑企业发展对管控升级的需求。这种管控升级的需求应当考虑企业管理状态的持续改进和升级跨度适当的过渡。与此同时，在设计各成熟度的等级时，要求在同一等级内，在管控控制范围内管理的活动必须能够量化控制，并能覆盖该成熟度等级内的所有总部管控活动。即在该等级内，企业所有的管控活动控制在量化控制管理范围之内。
（3）企业成熟度等级划分的要素
所谓集团管控成熟度等级划分的要素是指：根据企业成长的规律，根据企业成熟度等级划分的思路和原理，如何定义企业不同的成熟度、如何保证各等级之间有一定的台阶。根据集团管控平台、职能管控、业务管控、管控机制、管控环境、经营绩效，以确定母子管控当前的成熟性状态。因此，在对集团管控进行成熟度划分时要满足以下要素的要求：
①等级跨度适当。
在设计集团管控成熟度等级时，既要考虑等级的独立性，又要考虑等级间的跨度。等级跨度不仅具有明确的等级状态，满足各种等级最大的管理/效率比。同时等级设计还要考虑等级过渡平滑，以满足下一等级的成熟状态向上一等级的初始状态平稳过渡，即下一等级是上一等级的基础保障。
②等级状态清晰。
在设计集团管控成熟度等级时，每一等级是集团管控成长期阶段性一个典型代表，具有十分突出的里程碑作用。即在集团管控过程中，各等级具有明显的阶段结果状态特征，并具有十分突出的外在表现，同时还必须具有大多数企业的代表性与普适性，以便满足等级状态设计、管理、控制覆盖率的要求。
③管理活动有效。
在设计集团管控成熟度等级时，应充分考虑企业发展对集团管控升级的需求。这种管理升级的需求应当考虑企业管理状态的持续改进和升级跨度适度的过渡。与此同时，在设计各成熟度的等级时，要求在同一等级内，在管理控制范围管理的活动必须能够量化控制，并能覆盖该成熟度等级内的所有的企业研发活动。即在该等级内，所有的企业研发活动控制在量化控制管理范围之内。
（4）企业成熟度等级评价指标
不同等级将根据如下六项一级能力指标：内部治理能力、规模竞争能力、企业增值能力、运作管理能力、机制保障和可持续发展能力这六项指标来进行划分，同时我们从GEGMMTM模型出发对不同层级的六项能力基本特征进行描述。
这六项能力的判断与对标，一般是通过建立GEGMMTM评估小组根据六项能力指标对被评估企业进行评估，具体的评估流程如下：
①策划和准备评估
 评估前的活动有：制定评估计划；筹建并培训评估组；准备问卷与评分表；初审文档。
②实施GEGMMTM评估
 集团管控能力访谈
访谈的目的是收集有关集团管控成熟度方面的信息。访谈的对象一般包括：最高管理者、项目负责人及项目团队成员。
 发放调查问卷
 通过调研问卷的发放，在更广泛的范围内收集更丰富全面地信息，调查问卷一般包括总部和下属公司管理、业务人员。
 二级指标评价
评估组成员就调查的情况给该组织的管控成熟度进行打分，填写成熟度评分表时也要遵循不干涉的原则相互独立完成，并由评估组组长监督进行。
 信息收集与汇总
评估组成员收集整理成熟度问卷以及成熟度评分表，对相关信息进行汇总、统计。
 信息处理与整理
评估组成员根据统计信息对结果进行解读，形成可供企业参考应用的管控评估报告。
③报告评估结果
由评估组组长向被评估的企业递交一份评估报告，报告中应包括：评估收集的数据；该组织的成熟度等级；各成熟度等级满足情况；组织在管控活动中的优势与弱势；集团管控需要改进的方面。
3、GEGMMTM模型应用过程及评估意义



从GEGMMTM模型应用的流程可以看出，评估的结果并不是最终目的，GEGMMTM模型应用的真正目的是为了通过对企业的集团管控能力的评估过程来发现企业实际管控过程中可能出现的问题，并通过量化的横向比较来进一步明确自身在集团管控能力上与其它竞争对手的差距，进而寻找改进的措施和方法。
二、 集团控制力绩效九步法



第一、围绕着集团的构成，围绕着集团所承担的国家竞争力任务的高低，围绕着国家竞争力任务所对应的标准和指标，构建集团控制力的一个总体方案。
第二、围绕着集团控制力的总体建设方案，设计出一个怎么样的管控体系去实现这个控制力的一个总体设计。
第三、围绕着控制力的建设，形成一个关于从哪些方面来表征和落地这样一些竞争力的总体方案。
第四，围绕着这样一个总体方案，抽离出若干重要的指标，以及二三级指标。
第五、根据本企业的特色，和本企业所承担的国家或区域竞争力的若干指标，形成自身控制力建设的一个总体方案，以及细分出支撑这个总体方案的若干指标及细化指标方案。
第六、围绕着国家竞争力或区域竞争力的下达，企业形成支撑国家竞争力或国家区域竞争力的一个总体方案，并具体落实到企业，明确其承担竞争力的若干事件和要项的方方面面。
第七、围绕着这样一个标准的抽离，形成一套企业评价自身和下属公司控制力标准的评价体系，这套评价体系是基于华彩集团已有的控制力体系原型之上的个性化和调整。
第八、围绕着企业自身控制力绩效体系的形成，并针对一些特殊事项、特殊任务的个性化的表达，集团将控制力的评价体系用于自身，国资委将控制力绩效体系用于对直属企业的评价，而直属企业将这个标准用于自身和其他横向企业之间的对标管理，并用这套标准去评价自身的二级子公司之间的控制力建设到位与否，二级子公司对孙公司的控制力到位与否的一个标准。
第九、运用这套控制力的评价结果，不断来评价企业控制力建设的路线图是否得到实施，控制力的建设是否与企业的发展能力相适应，控制力的建设能否保障企业战略实施。通过这样的一个管理，促使企业开始在控制力的建设上面，以及对控制力的提升上面得出若干升华的认知。
第十、通过企业控制力成熟度模型，不断促使下属企业提高自身的控制力等级，对控制力建设提出总体建设要求，由下属企业着重进行自身控制力的相对建设。

这两个绩效层面的引入，较好的解决了不同范式企业之间横向不可比较问题。



1， 给央企，省地属国企，民企各自一个不同的评价跑道，不要混淆。
2， 形成了不同类型企业能够进行相互评价的通用型方法论
3， 既使得特殊央企和一般央企区别开来，特殊省地国企和一般国企区别开来，也给特殊民企，主动去承载和接轨国家战略，承担特殊任务的民企一个新的发展思考。
 切记：一般市场型公司，基本上不用考虑以上两个层面的绩效层面。