战略绩效管理体系的构建，首先要在分类管理思想和原则导向下建立子公司分类管理标准，根据集团下属企业行业特点（市场化程度和经营模式）以及战略定位、成长阶段等差异性，将其分成多类（具体分类维度和方法可根据项目研究调整 ）
1.集团现状决定不能以一套标准、一种思路来管理下属企业。 集团作为融合各下属企业经营发展的主体，应充分发挥出集团的内部整合优势与资源调配优势，利用各下属企业的自身特性与行业特点，善打组合拳，准确把握市场、政策等大环境当中的突破机会，顺势发展，推动集团快速稳健地规模化发展，因此应将下属企业如排兵布阵一般进行区别化管理，令其各司其责，促使集团充分发挥变形金刚效应，攫取规模化发展的超额利润；
2.集团战略绩效管理体系构建必须以子公司分类管理为原则。集团子公司情况千差万别，自身资源实力参差不齐，所涉行业面临的外部环境各异，行业的管理复杂性与管理难度各不相同，更兼有在集团内战略定位不一，发展速度及对集团利润贡献不同的特点，不能仅凭一套标准、一种思路对其进行简单地管理约束与衡量，，需要对子公司进行分类，根据分类基础设计对应不同的绩效考评方案；
3.以集团内部产业组合与下属企业客观属性为核心，建立针对性的明确的可量化的分类标准。首先从下属企业行业特点考虑，体现充分竞争的物质资本为主经营企业、充分竞争的人力资本为主经营企业、部分提供公共服务的企业、
提供公共服务的企业等几类型企业的不同特征，同时考虑各自在集团下的战略定位、企业成
长阶段、规模、效率及特殊价值贡献等方面因素建立分类指标，构建分类标准，为分类提供
科学依据。

第一种分类模式



基于集团现有基于企业来源、市场化程度和经营模式的四大分类
集团所属企业，我们基于其企业的来源、市场化程度和经营模式进行区分，比如说我们常常分成充分竞争的以物质资本为主的经营企业、充分竞争的以人力资本为主的经营型企业、部分提供公共服务的企业以及提供公共服务的企业这么四种。就把一个复杂的国有企业的下属子公司，可以分得比较清楚。
其中充分竞争的以物质资本为主的经营企业主要集中于房地产、制造业、金融和工程施工行业；而充分竞争的以人力资本为主的经营型企业主要集中于人力资源服务、教育培训服务、规划设计服务其其他服务行业；部分提供公共服务的企业主要集中于宾馆酒店、物业管理、会展服务及其他服务行业；提供公共服务的企业主要集中于文化体育及其他服务行业。
这种分类的好处在于，便于进行分类，能够比较清楚地将子公司归类，方便企业决策。但是其也有一定的缺陷，即归到一类当中的子公司，其绩效指标的设定上仍存在较为明显的差异，会有个别子公司需要单独调整。

第二种分类模式



基于子公司战略定位、特殊价值贡献等因素五大分类
通过考虑子公司战略定位、特殊价值贡献、效率、成长阶段和规模等因素，分为公益性、协同性、成长型、盈利型和观察型等五个类型。这五种类型分别对应着集团对子公司不同的绩效定位，比如公益型子公司，侧重于对其承担国家、社会公益的情况进行评价，以其公益事业的投入与支持体现出集团的社会价值；协同型子公司，侧重于对核心产业的支持与配合，发挥集团的资源协同与整合能力，以配合完成相应工作为主要考核目标；成长型子公司，是集团未来发展的希望，相比于盈利目标而言，其市场发展速度以及规模增长速度更为重要；盈利型子公司，是集团发展的支柱，其业务的稳定性，自身的盈利能力以及现金流运行状况是集团最为关注的指标；观察型子公司，是集团进行战略性业务扩张，进行业务培养与试验的种子型公司，其对业务模式的探索以及市场、客户的培养是集团最为关注的指标。最后基于这些不同定位子公司的业务发展目标与差异性，分类设计绩效考核方案。
这种分类的好处在于，各类型当中的子公司其绩效指标相对一致，便于对其进行有效地分类。同时这五种类型的划分能够同已有的管理学分类方法相对接，其思想来源出自波士顿矩阵的划分方法，因此更容易被企业所认同，所接受。

第三种分类模式



按照子公司在集团战略中的角色分为：战略型、准战略型、财务型、风险投资型、观察型、退出型。首先，对于战略型子公司，是那种对集团未来战略发展绝对形成支持并与集团的资源高度一致，未来将成为集团发展的支柱。其次，准战略型子公司，他是相对比战略型子公司差一点，在未来可能发展成为集团主要产业板块的子公司。再来，财务性产业可能类似只是收收租子，或者是夕阳产业，回报很稳定但是没有前途，你也不需要做大的投入。再是观察型子公司，未来是要卖掉还是要继续投资，通过对具体情况的观察而定。再就是风险投资型子公司，这是你给自己留一条后路，探索第二第三增长点设的财务投资型的子公司。最后，退出型子公司主要针对不在公司未来发展规划中并且没什么发展前景，有可能成为累赘的亏损或是不盈利的子公司。
这种划分方法的好处在于，根据子公司的业务定位对子公司进行划分，能够有效明确子公司绩效重点与目标。但是缺点在于，这种划分方法有时难以将子公司进行简单归类，比如观察型和准战略型，财务型和风险投资型，有时可能难以对其进行有效的界定，造成子公司划分过程当中的模糊与困惑。

第四种分类模式



基于子公司在集团运作中的担当的任务的七大分类
基于子公司在集团运作中担当的任务分为七类，依次是：核心产业板块、现金流产业板块 、高美誉度产业板块、承担社会责任板块、高风险及高增长性产业板块、人脉与关系产业板块、特殊牌照与资质产业板块、股权投资或风险投资或其他多元投资板块。
这种划分方法很明显适用于多元化程度较高、子公司定位较为明确的集团公司对子公司进行分类，能够将各个子公司进行相对细致与准确的归类，在绩效指标的设计上能够更加细化、更加富有针对性。但是由于其分类过细，适用范围相对狭窄，更适用于部分大型的企业集团，其子公司多元化程度相对较高，业务比较分散，同时子公司的业务定位相对清晰，能够准确对子公司进行有效归类。但是对于一般类型的集团公司来说，有可能有些类别内不具备相应的公司，因此难以有效应用。

第五种分类模式



基于各个子公司在企业中所处的地位的四大分类
哪怕是在市场型的专业化集团当中，对子公司也会进行绩效管理的分类，最常见的一种做法是，基于各个子公司在企业中所处的地位把子公司分为四类，第一种是选择性投资盈利的，重点考察其业务盈利状况。第二种是投资成长类的，考察其发展速度。第三种是单纯盈利收缩类的，考察重点在于减少亏损，逐步盘活资产，减少人员，进行业务的收缩。第四种是其他类的。根据类别的不同分别进行差异化的绩效管理，见图4.8。
此类划分标准是基于各子公司的财务投资情况对子公司进行分类的，这种分类方法更加注重子公司的财务属性，关注于投资回报，单纯、直观。但是对其经营管理属性考量较少，因此其更适合部分投控类集团进行参考
总体而言，以上五种企业分类方式各有特点，在同企业实际运行情况的适配性上以及各企业对分类的接受程度上来看，第二种分类模式更具备普适性与可操作性。因此后面我们在进行企业分类研究时，主要以第二种分类模式进行研究。