在整个集团当中，我们会发现，母集团也好，子集团也好，孙公司也好，事实上承担不同的绩效压力，具有不同的战略角色。尽管在母集团、子集团、孙公司层面，都分别存在战略绩效、组织绩效和个人绩效，当然一些特殊央企和特殊省属企业，还承担一些其他的指标，但是整体而言，集团层面、子集团层面和孙公司层面所承担的绩效关注点是全然不同的。
越往上顶层设计的意义越大，所以在集团层面，战略实施绩效为大头。集团会特别强调集团战略，而集团控制力是它的一个很重大的依据，没有这个东西，集团就无法运行了。另外，集团运营绩效、集团层面利润和投资效益也是集团非常关注的，因为它本身居于金字塔最高层面，对整个金字塔运营具有较大的全盘层面。
而在子集团层面，运营绩效和战略绩效等量齐观。主要关注板块战略、板块控制力、经营绩效公司层面利润和战略性成本等。
到了孙公司层面，则主要侧重运营绩效和个人绩效。它特别强调经营绩效、产品利润、目标成本等我们非常熟悉的东西。



依据母集团层面、子集团层面和孙公司层面所承担的绩效关注点的差异，华彩设计集团以市场型企业为例，设计出各层级绩效评价体系，如表4.1所示。在市场型集团，主要以战略实施绩效、运营绩效和个人绩效三维度对各层级绩效进行评价。基于从上往下各层级绩效关注点的变化，华彩的绩效评价体系在母集团绩效评价时将战略实施绩效赋予更大的权重，强化母集团的战略制定与监督管控方面的功能，促使整体战略的实现，相比而言，运营绩效和个人绩效的重要性便不那么突出了。而对于子集团则战略实施绩效和运营绩效占有同样的权重，一方面强化子公司在战略实施工作当中的核心后腰的作用，落实战略工作与内部运营工作，另一方面适度关注经理层的个人绩效，督促经理人有效治理。至于孙公司，基于其自身在集团中所扮演的角色定位，其战略性功能已经比较弱化，重点考察其组织内部的运营绩效和个人绩效，强化业务的运营管理能力。