一般我们认为，有五大动因



通过对平衡计分法在中国企业及集团型企业应用中的各种弊端及传统绩效管理方法的剖析，我们已经认识到建立绩效管理体系的必要性和迫切性。
第一、面临的内外部环境都极为复杂，但机遇与挑战并存，加强集团整体战略及各子公司战略定位的宣贯，加强集团管控，各子公司高管激励是亟待解决的问题；
第二、下属子公司众多，管理链条较长，对各种类型的子公司进行分类管理有助于提高集团管理效率，推动集团整体战略的高效落地；
第三、对于不同类型的子公司高管，不能采用一致的高管绩效管理体系，集团需要在整体战略的指引下重新认识各子公司的战略定位及在集团内部所处的位置，进而制定个性化的高管绩效管理体系，更有效的实施集团管控，也达到提升子公司高管激励的效应；
第四、各子公司原有的高管绩效管理体系已经不能体现不断发展的需要，集团必须重新进行自身纵向与市场横向的比较，设计一套具有发展性和全面性的绩效管理体系
第五、随着集团的发展，集团在对子公司高管绩效管理思想、理念、工具和方法上，必须重新进行梳理和学习，通过绩效管理体系更好的提升子公司高管的工作积极性

三维度五层面战略性绩效管理体系



通过这种战略性绩效管理体系，将集团的绩效较清晰地表达出来。
第一个维度：绩效管理形态分类



绩效的上层建筑，大体上来看的话，取决于我们对企业的分类，不同类别的企业承担各自不同的绩效需求。
第一大类、以央企为例，央企的种类
我们可以把它分为国家安全型、国家竞争力型、市场型和公益型四种。其中国家安全型，是指涉及到国家的电力、军工、核能、航空、海运、基础材料等等的行业内企业。基于其对于国家安全的重大影响力，一旦失去了控制，国家军事、外交、文化、战略上、经济上、金融上，可能会面临失控。比如中投公司及几大国有商业银行。
国家竞争力型，是指能带来国家竞争力的提升的行业内企业。其中，包括零售，钢铁，化工，炼油等国家安全型行业企业，同时还包含半导体，IT，互联网等等企业，我们可以把它们称为国家竞争力型。通过它们，国家竞争力就会更加强大，国家会出现对其他国家的贸易和经济行为上的优势。
公益型，即如水务、环保、食品及农产品等在某种程度上，带有公益型特征的行业内企业。
市场型，就是目前大家看到的国内外企业的定位。目前来看，中国的央企在类型划分之上非常不恰当，都把央企处理成类市场型，促进他们整体上市，把他们当成一个现代企业的经营主体来处理，那么这样一来，国家安全，国家竞争力和公益，这三大类的企业，就必须得要承担利润，承担财务指标，但同时又要去完成一些非市场化的工作，显然这是非常冲突的。尤其是国家安全型和国家竞争力型这两大类企业，很有可能使之丧失国家竞争力和国家安全这么一种能力和地位。
第二大类、省属国企
它的类型我们可以把它分为区域竞争力型、市场型和公益型。区域竞争力，说的就是能够代表本省、本地区的竞争力，使得本省与央企，与外省的国企、民企合资合作过程当中，本省仍然有一定的话语权，本省也仍然有一定的主导权，免得被其他企业架空，免得被其他金融因素拉美化。本省企业的控制力，本省企业的竞争力，来源于区域竞争力型省属国企。与此同时，这类省属国企也类似于央企，一面承担着市场化竞争的压力，承担利润的财务指标要求，另一方面也要承担着一些非市场化的公益性工作。但是同央企不同的是，这些省属国企依托本省的资源支持，其资源的获取能力不及央企的全国性资源支持，因此其更多要发挥本省要素禀赋特征，获取省级政府部分的大力支持。。
第三大类、民企
民企原则上市场行为多，普遍存在于较强的市场竞争压力当中，企业的经营业绩与利润压力大，得到的政策支持与资源投入明显少于央企和省属国企，所以大体上属于市场型。
从根本上来说，任何一个企业的绩效，都应该承担国家战略，都应该呈现对自身业务的强大的控制力，这是任何一个企业绩效的上层建筑，只不过在一个高度市场化的国家里面，国家战略和市场化要素是契合的，是同一的。通过全球化的资本市场对他国的强势影响，以及该国的全球化行为，使该国的国家战略扩展成为全球主流思考。所以看不出该国的企业的市场行为与该国的国家战略行为之间的差异。甚至认为该国所有的企业都是市场化行为，这是一个极大的误会。这些国家是把它的影响力无形当中扩张到全球，扩张到主流价值观里面，使国家战略似乎消失而融化在水里看不见了，但是其仍然沉淀在企业的所谓的市场性行为当中。但是在发展中国家则不然，它的国家战略不是主流，它的国家战略要受到西方发达国家战略的倾轧和挤出，所以它的企业必须承担该国的国家战略。进一步来说，各个省的省属国有企业，进一步应承担区域战略，它是区域首长，是经营、盘活、拉动该省经营的一个重要的抓手，如果抛弃这样一个认知，这个国家的企业是没有追求的，没有出路的。
    在这样一个基础之上，我们进一步认为，无论你打造了怎么样的一个经济体，任何一个集团，它本 身就是一个复杂系统，是个相对合理的一个体系。所以它一定要对这个体系有强大的控制力，如果没有控制力，它只能是促使这个集团形成，形成不了集团边界对外的竞争力，也无力去改变这个集团里面的各种游戏规则的设计，随时会崩溃。于是这个集团的存在是没有意义的，他可能只能获得瞬间绩效，而不可能获得较长期的绩效，也不可能实现其长期存在的价值。
第二个维度：绩效管理的层级维度






把一个企业的战略层级分为集团层面，子集团层面，单元层面，我们会看到，集团层面上，注重的是集团整体价值的最大化，它的定位类似于舰队当中的航空母舰。集团总部需要通过外部资源共享与内部交易整合促成集团竞争力的迅速强化，推动内部子集团与运营单元之间发生强大的内部交易，使各个业务中间不断促进、融合，发生化学反应，从而实现内部价值的有效共享，推动业务的创造与创新，甚至通过内外部资源的有效整合改变价值链，提升集团的盈利能力与行业影响实力。这些才是集团层面应当追求的绩效目标，才能实现集团的管理价值。这也就是我们常说的，母集团就应当是一个庞大的规则制定者，交易促进者，协同的推动者，问题的化解者。正是集中所有复杂功能于一身这样一个集大成者的核心定位，注定了母公司在绩效考核时更应凸显出其协调性与灵活性，将更多的精力放在既有业务的融合与新业务的价值发现上。

子集团更大程度上需要成为行业内的佼佼者，做区域和行业整合者，并且以行业整合为多。所以子集团在整个集团框架当中，它的角色类似于舰队当中的巡洋舰，武器齐全，攻守兼备，保驾护航。正是因为它的整合者角色，所以我们要让它更多的算大帐，更多的做战略，更多的去推进和把握更广空间和时间里面的事情。如果单纯把子集团的角色矮化为利润行为的话，那么这对它是个非常大的侮辱。因此在绩效设计上要充分考虑如何帮助子集团学会算大账，学会进行行业整合，给出方向，提出目标，并安排绩效指标进行考核。
而孙公司，处于单元层面，既有利润中心型的，也有成本中心型的，既有成长型的，也有盈利型的等等类型，其功能与定位差异很大，类似于舰队中多种多样的驱逐舰一样，搭载有不同的武器与装备。所以如果简单地将孙公司视为一类，单纯的用利润中心型的手法去评价它，显然也不合适。
我们认为，在母集团层面，子集团层面，孙公司层面，各自有不同的绩效追求，绩效的目标，绩效的指标，绩效获取的逻辑，绩效提升的逻辑和绩效评价的手段，所以这三个层级不可同日而语，它是不同的。
第三个维度：绩效管理的内容






竞争力绩效体现出企业对国家、地区竞争力的工作承担情况，反映出企业对国家、地区的特殊责任和义务，该评价往往是战略性，政治性，而非市场性。我们从中海油溢价66%海外并购尼克森石油的过程中可以看出，对央企、省属国企而言，利润与成本的考量需要让位于国家战略的达成与国家实力的提升目标，其政治性任务往往要超越经济性指标成为最突出的考核点。竞争力绩效指标应体现以下三个方面：
1. 对国家战略的紧密承接
2. 维护、提升国家与地方竞争力的追求
3. 对国家，地区的特殊责任和义务

控制力绩效表征一个集团的抗风险，稳健，持续发展能力，同集团的管控体系完善程度、集团管理运营模式以及集团内外部资源整合能力密切相关，体现出集团的持久经营与管理的情况。控制力绩效指标体现在以下四个方面：
1. 对集团内部及对社会相关要素的管控
2. 集团管控
3. 集团运作可持续
4. 对现状，竞争力，发展能力的控制和驾驭
 竞争力绩效与控制力绩效更加注重绩效指标当中的大局性因素，通过宏观的指标来确定集团前进与发展的方向，并有效盘点内外部资源与能力，为集团战略的构建与落地提供十分必要的落脚与支撑，保证集团在绩效设计上做到正确与可行。因此这两项绩效指标的设计应同集团的战略设计紧密联系起来，为后续的指标设计工作定好目标与方向。