1、 乐百氏公司
乐百氏创办于1989年，在1999年已成为一个大型现代化企业集团，并将管理中心从中山迁到广州。2000年，乐百氏被法国著名食品饮料公司达能集团收购后，进入了经营战略及内部管理的调整阶段。乐百氏1999年销售收入达到了23个亿，但从2000年开始，销售收入还不到18个亿，而且由于娃哈哈的强势进攻及各品牌的水大规模的市场扩张，市场份额一直呈下滑的趋势。
为了更好地完善绩效考核体系，发挥绩效管理的最大效用，乐百氏公司决心聘请有经验的管理咨询公司，对公司现行的绩效管理体系进行优化。
当时选择了普华永道咨询公司，并在其推荐下决定引入平衡计分卡，期望将公司的绩效考核和目标管理体系与公司的长期战略目标结合起来，将员工个人的绩效目标和公司的整体利益联系起来，促进个人的绩效表现和部门间的协作关系，为公司实现战略目标提供有力的制度支持。 
项目实施情况
1）咨询公司经过与乐百氏集团公司管理层的沟通和协商，确定了本次项目的范围，具体包括：
第一、确认乐百氏集团公司的战略目标，并据此确定公司的核心成功因素
第二、运用平衡计分卡的方法为集团公司总部的11个部门设计部门层面的绩效考核指标体系
第三、为集团公司总部25个关键岗位设立绩效考核指标
第四、为集团公司总部另外28个关键岗位复核绩效考核指标
第五、设计个人绩效考核的流程、关键步骤以及相关文件
第六、把绩效管理的最佳实践方法传授给公司，有利于绩效管理体系的有效实施
2）确定了公司的乐百氏远景目标，即通过成功的产品创新、渠道拓展、品牌建设、人才培养以及敏捷的市场反应，成为中国最优秀的大众化健康食品和饮料公司，为消费者创造健康生活，同时为公司和员工创造最大的利益。
3）并将远景目标细化为以下具体目标：
第一、在2003年之前公司的平均年销售额增长率达到或超过25％。
第二、在2003年之前公司的平均年利润率的增长点保持在1％-3％之间；平均年资本投资回报率的增长点保持在3％-5％之间。
第三、公司的各产品线在2003年底达到以下具体目标：酸奶类产品在保持第二位的基础上缩短与第一位竞争对手的差距，达到销售额130，000万元、市场份额28％以及平均利润率10％。（瓶装水、桶装水、茶类 、牛奶品类等具体目标略示）。
第四、全面实施助推式深度分销模式，争取终端零售点的覆盖量到达60万家卖场；在此同时健全并规范物流配送网络，力争在2003年底产品运输成本的降低幅度为2％、3％左右。
第五、通过信息系统建设、内部流程优化、组织结构改革等举措大幅改善工作效率，降低管理费用率3％。
第六、集中力量开发战略性的新品类和新产品，确保新产品的销售额占总销售额的20％．25％。
第七、注重人才的开发、培训、使用和提拔，总体员工满意度达到加权平均值  7分。
4）通过核心成功因素制订平衡计分卡

核心成功因素的定位分布

5）执行状况： 乐百氏公司于当年的12月开始正式使用平衡计分卡，并作为考核标准每月进行业绩回顾与行动改进。但持续执行了半年后，由于各方面的原因而无法进行下去，耗资100多万的平衡计分卡项目结束，公司重新采用了目标管理考核体系。
原因分析
1） 外部客观原因
2001年中国饮料市场增长迅猛但同时行业内非常动荡，呈现以下特点：
①、整体大幅度增长，行业格局重新洗牌。
②、终端竞争加剧，不再依赖传统渠道网络。
③、新企业大量进入。
在竞争对手迅速崛起占领市场，市场竞争白热化的情况下，而且从2000年开始由于销售渠道的渗透与终端的反应欠佳，销售已经下滑的情况下，制定的25%远高于市场增长率的目标很是冒险.
2） 内部客观原因
①、企业并购带来的不确定性，导致平衡计分卡从一开始就不平衡。
在并购的初期，并购双方还处在合作的磨合期，对企业的发展方向和目标还没达到共识的情况下，平衡计分卡的模型只能作为一个框架。制定的指标来看更偏重于短期的销售业绩增长。
②、内部架构调整，各事业部孤身作战，缺失协同效应。
③、把平衡计分卡这一“战略工具”仅用于“员工绩效考核”。
④、员工的知识结构与能力欠缺成为平衡计分卡实施的障碍。
⑤、平衡计分卡指标数据难以收集。
3） 平衡计分卡自身局限
除了以上原因之外，更重要的是本次项目从最开始就注定了很难获得成功。究其原因，乐百氏作为中国本土集团公司，寄希望于通过平衡计分卡改善绩效管理来扭转颓势。殊不知，对于一家刚完成被达能的收购，还处于经营战略及内部管理的调整阶段的乐百氏，并需首先通过顶层设计，梳理集团战略，并只有通过不同层面分批次的进行绩效管理才能发挥绩效管理的最大效用。而基于平衡计分卡内在逻辑，用平衡计分卡思维，用财务单一导向，纯市场型思维来解读多目标型企业，导致乐百氏不同事业部孤身作战，缺失协同效应。用平衡计分卡思维，致使评价更趋于对个人价值的认同而非组织、战略和管控价值，并机械的认为个人努力则部门好，部门努力则公司好，公司努力则集团好。
2、 招商银行
1） 招商银行实行绩效考核的背景
中国银行业改革力度空前
改革的外部动力来自于中国加入世贸组织时的承诺。到2006年底，中国银行业将向外资全面开放，中资银行将迅速面对强大的竞争对手。中资银行，特别是国有银行几次注资后，改革全面提速，纷纷引进资本、人才和技术，实施海外上市计划，改善公司治理结构，争夺客户、产品、人才、品牌与管理优势。银行业发展呈现新特征，从资本性、技术性两大脱媒，到信息化生存、资本化运作、综合化经营、国际化发展四大趋势，导致业务结构的变化。
从银监会加强对商业银行量化考核，到宏观调控、利率市场化和汇率改革，国内银行正经历前所未有的金融政策与市场规则的变化。
招商银行战略转型要求迫切
招商银行在打造“百年招银”的道路上，需要在管理上与国际标准接轨，在经营上不断提高效益，在日益激烈的竞争中不断强化核心竞争优势。战略转型，向零售倾斜，向中间业务倾斜、向低资本消耗业务倾斜。结构调整，包括资产结构、负债结构、业务结构、收入结构、客户结构的一系列调整。
为了进一步明确全行的战略目标与措施，更好地向全体经营管理单位传导总行的战略意图，我行一直在寻找一套既能反映经营管理团队短期经营业绩，又能反映其长期发展趋势，引导其自觉跟随战略目标、追求卓越绩效的考核与管理办法。
当了解到了平衡计分卡这一既可以用于战略管理，又能够用于绩效管理的工具，我们即尝试在战略管理体系中引入平衡计分卡，并逐步将绩效管理向纵深推进。
招商银行实施平衡计分卡的历程
2005年5月，《招商银行分支机构绩效考核办法》出台，明确了分行平衡计分卡制定与考核办法。
2006年初，总行对部门和分行按照新老考核办法4：6权重综合汇总评价，评出团队先进，并成为分行一把手奖金计算的依据。
2006年5月，出台《招商银行分支机构绩效考核办法（第二版）》，结合全行战略目标管理、资本管理、全面预算管理的改革，对平衡计分卡制定与考核方法进行再修定。
2006年6月，成立战略发展部，负责平衡计分卡管理，强化平衡计分卡战略管理功能。
2006年10月开始制定《招商银行中期发展战略规划（2007-2010年）》，目前正在进一步完善过程中。
2007年3月全面修订《招商银行总行部门绩效管理办法》和《招商银行境内分行绩效管理办法》，进一步完善以平衡计分卡为核心的战略管理体系。
招行实施平衡计分卡的主要做法
平衡计分卡是定位在于基于战略的绩效管理，强调组织绩效管理与个人绩效管理的有机统一，以推广新理念，运用新工具，探索新方法，搭建新的政策框架为工作重点，以提升全行战略执行力和组织整体绩效为目的，以期对战略管理、绩效管理的理论融会贯通，实现战略、绩效、平衡计分卡三者之间的链接，打造具有招商银行自身特色的战略管理和绩效管理体系。



对分行的绩效管理
效益考核：财务和效益主导，以内部分配为目的，与效益工资挂钩。
综合考核: 平衡计分卡和横向比较主导，以体现总行工作导向，评价分行经营管理水平为目的，分行评优依据与分行班子评价激励挂钩
业务考核：资金计划指标主导，以推动业务发展为目的，与指标监管、业务授权、费用开支等其他激励手段挂钩。
对分行的综合考核，主要采取平衡计分卡和系统内横向比较相结合的方式。
随着平衡计分卡运用的不断完善，我行逐步加大平衡计分卡考核力度，平衡计分卡评分和横向比较评分在分行绩效考核中所占的比重由2005年的4：6提高到了2006年的5：5，2007年这一比重进一步提高到6：4。
2005年考核实践：初次引进平衡计分卡，传导了一种关注平衡、关注长远可持续发展的经营理念和思考方法，用经营结果和绩效目标比，有助于分行根据自身特点把握经营方向和节奏。老办法采取的分行间横向比较，能看到各行对全行整体发展的贡献度，实际是把分行放到了全系统大环境来比贡献、比发展、比管理。平衡计分卡评分和横向比较评分在分行绩效考核中所占的比重为4：6。另外在分行考核分析中，我们还将分行主要业务指标与同城股份制银行进行比较，希望能看到分行在当地市场的竞争力。
2006年分行考核改进：与全行战略目标管理、全面预算管理结合，体现价值导向。老行仍采用平衡计分卡和横向比较两种方法，但权重改为5：5，体现逐步向平衡计分卡倾斜，新建行只用平衡计分卡，不参加横向比较。考核指标在逻辑上统一为一套，但具体应用上又不完全一样，平衡计分卡侧重看过程和驱动指标，横向比较侧重看结果指标。强化管理，强调与日常工作结合。
对总行部室的绩效管理
2005年：老办法（360度评分）60％：新办法（平衡计分卡）40％
2006年：将老办法中的360度评分中的部室相互评议以及分行对总行部门的评议整合到了平衡计分卡的内部客户满意度指标中，年终考核时只保留了总行领导对该部门的战略执行力评分。对总行部门主要采用平衡计分卡进行考核(权重为70％)，再结合总行领导对该部门的战略执行力评分（权重为30％），进行综合考评。
   部门分前、中、后台，基于职责，围绕全行的战略和部门的中心工作确定各部门的平衡计分卡。
  编制流程从下至上，再从上至下，反复沟通。
    ◆总行统一确定部门平衡计分卡制定的原则、办法和一般要求
    ◆部门内部讨论提出自己的平衡计分卡、行动计划
    ◆总行成立评审专家小组，梳理职责，讨论确定部门平衡计分卡
    ◆ 部门根据确定的平衡计分卡，行动计划，分解到室、到人
    ◆各室拟定主要工作计划，员工拟定年度绩效目标      
    ◆印发《员工绩效手册》，记录员工主要工作
    ◆半年、一年进行员工绩效考评、激励挂钩、反馈
总行部室的主要绩效管理工具:(1)绩效管理系统——基于一事通办公平台，对总行部门、员工的绩效目标、工作计划、绩效完成情况进行记录，具备档案管理功能，不具备流程处理、统计等功能;(2)绩效管理常用工作表——部门平衡计分卡、工作计划、室工作计划、绩效目标、个人绩效目标、个人工作月志、每周工作例报、半年绩效考核表、年度绩效考核表
实施过程中遇到的主要问题：
（一）对平衡计分卡的认识不到位；
（二）平衡计分卡的针对性和可比性不强；
（三）平衡计分卡体系不够完整；
（四）平衡计分卡的严肃性和约束力不强；
（五）目标、指标的设计不够科学；
（六）部分指标的量化和评价困难；
（七）缺乏有效的信息技术系统支撑。