（一）母公司管控能力弱
1、观念问题，由于母公司的价值创造能力往往具有战略性和长期性，在成本意识的主导下，目前的母公司管控能力普遍比较弱，呈现空心化、服务化。
2、在集团管理中，业务管理者的业绩贡献比较显性，子公司或业务板块的负责人一般具有较大的话语权，母公司的总部管理人员处于弱势。
3、许多集团公司总部管理与集团的核心业务管理部门没有明显的区隔，总部管理部门人员较多的是体现在核心业务相关的日常事物管理中；总部管理功能极度弱化，总部管理功能实际上是由几个集团核心高层管理人员主导，集团决策缺乏科学和管控缺乏体系化和制度化。
4、由于缺乏集团战略，子公司业务定位不明确，母公司无法对其业务进行有效指导，从而实现业务协同。
（二）管控为什么实现不了
1、母公司无作为理念：在现实中，很多集团公司总部并不清晰自己的角色和职责，无论是机构的设置、能力配备和工作的内容都十分混乱，所造成的结果就是管控效能十分低下。据美国Conference Board公司的调查结果显示，44%的公司总部不知道自己的角色和职责是什么，可见总部的存在价值是一个普遍的问题。
即使很多总部对自己的角色定位有认知，但对自己的定位往往过于简单化。比如定位只是投融资的一种手段，只做控股。母公司纯粹地控股，这样很容易导致母公司就是简单出资人，而简单出资人比起强势股东，或者强势董事会来讲，虽然治理成本、代理成本、监督成本会比较低，但所获的收益也是非常低的。同时这种定位，在中国这样一个监督机制还有较大缺陷的国度里是比较危险的。另外，在母子公司管控实践中，也有很多人持有一种观点就是：总部就是集团重大事项的决策中心，调控中心。这种观点不可谓不对，但它只注重了总部的职能运作，而忽视了集团总部的资源整合和资本运作所带来的价值。
2、母公司无作为能力：母子公司管理关系十分脆弱，仍然各自为政，一切依旧，一盘散沙，不能真正形成集团型企业规模化和集约化优势。
随着市场经济体制的完善，一些国有企业集团走上了规模扩张的道路，一方面通过投资实业扩张规模，另一方面通过资本运作快速拓展产业空间，然而过快的规模扩张也带来一些问题。一些企业集团对于企业发展专业化还是多元化的方向不明，哪个产业能盈利就涉足哪个产业，只考虑短期利益，缺少理性的投资和并购。有的企业虽制定了企业发展战略，但盲目扩张导致子公司数量迅速膨胀，繁杂的子公司、孙公司以及孙孙公司业务庞杂，交叉经营严重，一些子公司甚至孙公司也成为了投资控股公司，整个组织机构层次重重叠叠，母子公司架构紊乱，而作为母公司的集团公司管理控制乏力，企业陷入了治理困境。
3、综合部门被老总架空：主要是由于制度不健全，管理模式缺乏协同性；母子公司功能错位，责权关系不对称；激励机制和约束机制不健全，绩效考核评价体系不完善。加之集团公司老总对部门干预太多，将综合部门架空。
4、母公司放弃管控、类承包：一个公司的管控能力越对商业环境和产业链有影响，管控能力就越强，但是，这种能力必须对其产业组合都有支持和增强效应，所以，它一定是一个很整体的规划，虽然实施中有动态调整，但它的完整，系统性不可能会从局部中组合而出，它必须是个清晰，自觉的思考的产物。当其超出一般强度的管控能力之后，就会呈现递增的边界效应。反之有很多公司对自身定位不清，致力于做甩手大掌柜，最终导致集团管控无法实现，因此需要进行母公司改造，来强化其管控能力。
（三）母公司的治理结构搭建是关键
1、股权调整，利于公司管控：实现股权多元化，为企业集团法人治理结构的规范运作创造基本条件。实践证明，以政府为背景的国有股东很难形成以经济效益为目的的合格股东。引入多元股东，包括另外的国有股东，特别是非国有股东，有利于所有者职能到位，形成规范的公司治理结构；有多元股东的制衡，易于实现政企分开，使企业目标集中于追求经济效益。重要的企业由国家控股，一般企业国有资本不一定控股，即使是国家控股的重要企业，也不一定要绝对控股，可以实行相对控股。为实现股权多元化，需大力培育机构投资者，建立有效的民营资本进入和国有资本退出的通道和机制。
2012年10月25日，南方食品集团公司第七届董事会2012年第五次临时会议于2012年10月24日召开,会议审议通过了《关于调整下属公司股权结构的议案》。董事会同意公司对下属公司的股权结构进行调整，由公司收购下属孙公司江西南方黑芝麻食品有限责任公司持有江苏南方黑芝麻食品股份有限公司70%的股权。
随着公司黑芝麻战略的深入实施,公司对黑芝麻产业相关资源和业务进行了有效整合,为公司的快速、持续发展奠定了良好基础,由此公司的下属公司逐渐增多,管理链条也不断拉长,为此,根据公司经营发展和市场竞争的需要,为进一步强化公司对下属公司的管控,缩短公司对下属公司的管理链条,提高管理效率,有必要优化调整部分下属公司的股权结构。
江苏南方公司是一家以经营豆浆等大豆制品为主营业务的食品生产经营企业,其注册资本为1000万元人民币,其中江西南方公司出资700万元,自然人陈新华出资250万元,自然人何捷出资50万元。公司以700万元收购其孙公司江西南方公司持有的江苏南方公司的70%股权,收购完成后,江苏南方公司成为上市公司直接控股的子公司,而江西南方公司不再持有江苏南方公司任何的股权。江苏南方公司的其他股东承诺放弃上述转让股权的优先受让权。收购完成后,公司将直接管控江苏南方公司,有利于公司缩短管理链条,提高公司对下属控股公司的控制能力，提高管理效率。
2、创业元老的安置：企业成长过了创业期大多都会面临如何对待创业元老的问题。在一定程度上，元老安置问题甚至成为老板的心病。如何安置创业元老，既关乎元老的切身利益，更关乎企业的长久发展，成为新一代企业老板面临的重要课题。创业元老的安置，应充分从历史中寻求智慧，实现权力的平稳交接和过渡，确保企业的可持续发展。
事前预防：建立退出约束与培训开发机制
（1）退出约束——制度保障，良性循环。每个企业在创立之始，就要有长远发展规划，对人员的匹配进行某些关键性的制度约束，制定科学合理的员工退出约束机制，确保员工的良性循环。这将为创业元老的和平引退奠定制度保障。
（2）职业规划——加强培训，提升素质。每个人能力有限，发挥到极致就需要充电。员工培训与开发机制应该在企业成长的各个阶段配套实施，并从前瞻性上事前规划，从开始就注重员工与企业的同成长，共进步。对老板来讲，不遗余力得培训创业元老还有一个隐含目的：可以让元老认识不足，寻找差距，从而在其实上有所收敛。
事中控制：建立考核激励与内部竞争机制
（1）考核激励。企业要发挥考核监督职能，科学考核员工绩效。要取得元老队考核的认同，需要大量的人力资源管理工作来铺垫，例如关键岗位的任职资格、入职要求、岗位胜任模型等，才能有效衡量某个人到底是否适合相应岗位。
（2）在绩效考核面前，要一视同仁对元老进行差异化分析，奖优罚劣，使元老产生竞争意识。对于有能力的元老要给他们新的舞台，让他们充分发挥，或者给其独撑一摊、再创新业的空间，并提供大力支持；对于那些通过培训开发仍无法胜任者，要让他们淡出管理核心层；对于那些不能胜任、没有潜力而且还不踏实的人，如果其行为确实已经影响了企业正常运作，那么当断则断，及时请退。
内部竞争。创业元老位高权重时，也正是其他替补人才比较缺乏的时候。虽然公司在不断发展壮大，但由于没有及时有效引进并重用新人，致使公司在客观上不得不过于倚重创业元老。鉴于此，如果老板能够及时实行内部良性竞争机制，大胆引进新人、重用新人，不但可给公司所有员工传递一视同仁的公平感，还能使元老产生紧迫感，公司离开你们也照样发展得很好。
事后补偿：建立退出保障机制
创业元老不适合企业时，为了企业长远发展，企业要割舍情感因素，该分手时就分手，这样才能保证企业的长久发展。那么究竟该怎样处理退出元老的“善后”关系呢？这一点往往最能体现一个老板的胸襟和用人艺术。
（1）搭建桥梁。元老问题深度敏感，应该稳妥进行，不可操之过急，应该梯次进行或搭桥前进。所谓搭桥，就是在稳定的基础之上进行深度改革，既能保持元老的面子和自尊心，又可减少过渡过程中的震动效应。可以设置一些位置和薪水都很高但却没有多少实权的岗位，逐步实现过渡。
（2）利益到位。创业元老不愿意引退的一个最重要的原因就是个人利益问题：一旦离开岗位，一切都没有了，损失是显然的。因此关键是如何处理创业元老的个人利益问题，也就是要支付改革成本。比较通行的做法有：给一定的股份、基金；享受一定的福利；一次性的支付给一定的奖励等。
创业元老是企业的功臣，对企业的发展起过至关重要的作用，人性化的安排创业元老的后路，才能为企业日后的长青打下基础。在所有机制设计过程中，既要有人性化的感情让渡，也需要刚性的制度约束，体现情感与利益协调的和谐，塑造卓越企业良性的血液循环体系。
3、创业企业家行为调整：
公司的创业者需要转变思维模式，完成从打天下到守天下的角色转变，母子公司体制下的董事会更有积极性和必要性设立各专业委员会以辅助决策，提高董事会的决策能力；而单体公司的董事会设置各专业委员会的动力相对不足，原因在于单体公司由企业于业务范围较窄从而其董事会的决策难度和风险相对较小。即使两者都需要设置专业委员会以辅助董事会决策，但母子公司体制下的母公司董事会在专业委员会的人员选择、提案、议事、决策方面较之单体公司的董事会复杂许多。
4、专家型，管理型，制度安排型治理：母公司对子公司的治理按照由弱到强的治理程度可以分为专家型，管理型，制度安排型。在专家型治理模式下，母公司给予子公司充分的信任，母公司的职能部门只对子公司起到一种咨询与服务的作用；管理型治理结构下，母公司对子公司的管理干预程度加深，通过章程把子公司的部分职能直接委托到母公司去，比如说我们在浙江的一家著名的民营企业，就是这样操纵，直接在子公司章程里面把若干我们想委托的权力，管理事项就委托给了母公司董事会，母公司董事会再把权力委托给集团总裁，委托两次，子公司所有管理的条线都已经拉通了，而且法理上完全合法；在制度安排型的结构下，母公司对子公司的治理程度最深，母公司外派董监事，子公司的所有制度流程都经由母公司来进行系统输出，子公司在治理上没有自由发挥的余地。
通过上面介绍的集中方式，母公司逐渐成熟，发展成为价值制度化创造型总部，给集团管控的成功创造了良好的起步条件。
（四）母公司定位跃升路径图



1、监督与出资人管理：母公司作为出资人，可以对子公司的管理行为进行干预，可以对子公司的行为进行监督和警示。
2、功能集中与服务：母公司集中部分子公司不具备的特殊能力，并为子公司提供相应的服务，协助子公司的发展，并成为子公司生存不可或缺的能力源泉。
3、业务整合与内部交易：母公司通过对业务和产业的整合，在众多子公司中发挥聚成和配置功能，促进子公司间的内部关联交易，以利形成协同效应和内部效应。
4、能力与制度建设：站在集团这个高位的平台上，塑造集团核心能力，为众多子公司提供帮助，并通过制度制定和制度输出，促进子公司的规范会经营，更进一步的实现子公司模式的可复制性。
母公司通常和子公司，打交道过程当中，有很多埋怨，这个事不好办，这个事子公司推诿，这个事子公司不配合，有很多的埋怨，有很多的投诉，但是我们回过头来，在你们新并购一家子公司，或新开设一家子公司的时候，综合部门有何作为，我们不讲远的，就讲人力资源中心有何作为，其实我们发现，人力资源中心并没有参与到，新公司的人力资源制度的设计过程当中，因为你没有参与到过程当中，因此你只有一个原则和方向上的指导，并没有具体的路径上的指导；
如果你的指导，或者你的约束，是通过具体的制度流程，甚至是表单来表现的，你对这个问题，不仅能够控制到它的方向，而且能够控制它的方式，甚至能够控制到它具体的操作的程序，如果能够控制到终生的话，其实你并没有对子公司干预，子公司感觉到可能也仅仅是手续繁琐一点，但是能够更大程度的保障母公司的某种设计的落实，这是非常了不起的事情。
但是很多公司忽略了母公司应该有制度输出功能的建设，综合部门也忽略了，或者淡化了，自己在新开设子公司、并购公司时制度设计这个功能，正所谓决胜总在开战前，所有的胜利的获得，都是在你开始进行，这个事情之前早就获得了，而不是这个事情，进行过程当中你积极努力，制度的输出本身，既保障了母公司，可以把它所认识到的，各种最佳管理实践，那来融合了以后，塞到子公司里去，又能够保证把一些，最容易出问题的一些点，和最容易越过的一些高压线，提前把它安排好，让子公司一开始，就没这个空间没这一说，我把某些路一开始就堵死，让你就在，我划定一个圈圈里跳舞，这就导致，母公司与子公司之间，以后的和谐度协同度非常大，一开始就没有重大的分歧。
总部能力的制度化输出包含输出战略规划的能力、输出激励机制的能力、输出国际化的能力、输出整合的能力、输出精细管理的能力、输出核心竞争力管理的能力。总部需要通过对子公司进行制度输出，来影响和改善子公司的运营与管理。
5、横向管理，横向协同，全面调度。以中粮集团的玉米产业链为例，中粮集团的玉米产业链从种子选择开始就亲力亲为，土地也是中粮选择并化验合格的。在种植过程中，中粮的技术员会与农户交流，进行指导。果实成熟以后，通过中粮专用码头和原粮的专用设备及输送线路，粮食直接进入指定筒仓储存。之后，加工过程由中粮的食品加工工厂完成。整个过程中粮都有介入，因此最大限度的杜绝了食品污染。在这个环节中，最重要的是，即使是自己监控的原料，在回收之后也会进行检验，把风险降低到最小程度。通过企业的这种横向管理，将企业的食品安全风险降低到最小。
6、重大机遇与增长空间：寻找和创造子公司无法把握重大机遇，促进子公司的快速发展。
7、创造价值平台：发挥千手观音效应，对子公司进行宏观管理。总部利用自身的资源优势，可以进行资金头寸内部调度；资金利用最大化，资本结构最优化；多行业投资，熨平景气周期和政策风险；产业链的上下游延伸，供应链内部循环；基于价值链的客户共享，单位客户利润贡献再挖掘；基于模块化的研发设计，新产品新设计量产；规模经济，由量变到质变；品牌形象营造，政府和金融机构倾斜扶持；高精尖人才吸引力增大；先进管理模式和文化的嫁接，带来行为的转变，模式的放大；信用增级，融资成本降低；品牌移情，客户传递知晓成本降低；规模经济，固定成本投入摊薄；内部交易和关联转让，税务筹划降低税负；共有性职能服务，合并人手，降低人工成本开支；讨价还价能力增强，应付帐款最大化，应收帐款最小化。
（五）总部改造之组织设计
组织设计是一个动态的工作过程，包含了众多的工作内容。科学的进行组织设计，要根据组织设计的内在 规律性有步骤的进行，才能取得良好效果。组织设计可能三种情况：1、新建的企业需要进行组织结构设计；2、原有组织结构出现较大的问题或企业的目标发生变化，原有组织结构需要进行重新评价和设计；3、组织结构需要进行局部的调整和完善。组织设计是总部改造的载体，在总部改造中占有十分重要的地位。



（六）母公司的价值创造
母公司不仅在战略上面、在方向上面、在运作上、在重大决策上，要对子公司进行宏观的调控，因为母公司高度更高、更具整体性和全面性，所以这个事我来干预，更要明白在集团公司里面，由于母公司存在，一定会带给子、公司很多束缚，比如说决策之后，投资链条过长，审批和干预程序过多，以及母公司定位带给子公司的很多束缚，母公司的价值观，带给子公司的很多束缚，它一定有价值损害的一面；
但是反过来说，你作为高高在上的母公司，你仍然可以，用另外的一个身份创造价值去抵消造成的这么多干扰，你能不能给子公司提供一些，它不能做到的事情，你能不能促进，它们之间的协同，以及你能不能抓住一些重大的历史机遇，带给子公司发展，甚至母公司能不能发挥千手观音的效应，从政府、从社会、从外界拿来更多的资源政策、资金，拿进来以后，在子公司之间进行配制，如果母公司能够大量的从外部把这么些东西拿进来，那么母公司就变成了一个价值创造中心。
这里面我们特别要澄清两点，第一价值创造中心，并不意味着母公司的大老板，要有多厉害，它必须是个群体行为，大老板再厉害，也只能厉害他在任期里面，他不能任期过后以后还厉害，所以个人的价值创造，并不是集团公司，价值创造的真谛，如果总部要成为，价值创造中心的话，这种价值创造行为，本身是有组织的有计划的，有能力的支撑的，甚至说的实在一点，每年有相应的经费，有相应的工作指标，有相应的考核，对子公司，和子公司的战略、经营计划挂一定的钩，这才能把价值创造中心的工作做好。
另外很多集团公司里，在做集团化，多元化运作的时候，他们往往从优秀公司里，拿到一些人才，拿到这样一些人才以后，我们有两种选择，既可以让他们去管子集团，也可以让他们，具体去管一个子公司，管子公司就每天，真金白银的产出，把产品能做好，把生产能做好，但是管子集团，就可以把综合性的事项做好，有些公司选择了做子集团，有些公司选择，让这些优秀的人去做子公司，五六年、七八年下来，发现让这些优秀的人，去做子集团效果更好，为什么呢，高屋建瓴产业统筹，能够通过并购等手法，把公司的竞争力建设起来，能够完成一个行业整合，而具体去做公司做产品的人，仅仅把公司或产品做好了，但事实上你也知道，凡是做大企业的都知道，具体的产品的内容是不可控的，只有把产业的话语权拿到了，把核心要素控制在手上了，把定价权拿到手上了，才能长期保持利润，而优秀的人如果放到产业层面上，很有可能导致产业整合，放到子公司层面上，很有可能导致子公司竞争力突出，但是恐怕产业这一头，又丢掉了，这就是价值创造的概念。
（三） （七）总部职能定位与架构设计
总部职能的定位与组织架构的设计都是以总部的控制力和价值创造能力为导向的，总部的控制力和价值创造能力主要体现在以下八个方面：



（八）集团化运作中，总部是创造价值的源泉
总部的价值创造作用主要体现在以下几个方面：资金头寸内部调度，资金利用最大化，资本结构最优化；多行业投资，熨平景气周期和政策风险；产业链的上下游延伸，供应链内部循环；基于价值链的客户共享，单位客户利润贡献再挖掘；基于模块化的研发设计，新产品新设计量产；通过总部的协调统筹，形成规模经济，使企业的发展由量变到质变；通过总部对资源和信用的整合，打造出强有力的企业品牌，而品牌形象的营造，利于得到政府和金融机构倾斜扶持；通过总部的价值创造，对高精尖人才吸引力增大，先进管理模式和文化的嫁接，带来行为的转变，模式的放大；从总部这一主体的角度出发，会使集团的信用增级，降低融资成本，同时集团讨价还价的能力增强，应付账款最大化，应收账款最小化；通过内部交易和关联转让，税务筹划降低税负；通过总部管控，可以将成功的经验进行分享，重复利用学习曲线，降低试错成本。
（九）母公司管理方式改造
母公司管理方式的改造要建立在对公司目前问题充分调研的基础之上，明确基于管控必须要达到的水准，完善公司的文件流转签批制和群体议事制；以管控机制为抓手，通过多条管控条线高频度介入子公司的运作，从而将母公司打造成子公司的智囊团，成为咨询型的母公司。通过子公司制度文化培养，能力发展促进。
2012年前后，许多千亿级公司分别在三个方向上再次开启了自己的历史，在未来数年甚至更长的一段时间，他们将在这三个方向和趋势上艰难跋涉，将自身改造为现代和适应时代变幻的企业。
首先是“组织结构扁平化”，以阿里巴巴、海尔为代表，它们着眼于更遥远的未来，对公司的治理结构进行“去中心化”的压缩和分拆。面对有多样需求和要求迅速反应的市场，它们希望颠覆性地重塑自己的生命，将企业改造成可以与市场主动交换“空气”和“水源”的生命体。
其次是“业务结构去中心化”，以万达、苏宁、华为和复星为代表，对业务板块进行大规模的排列组合，淡化曾经引以为傲的核心业务，重新调整资源，无所畏惧地进军新的市场和领域，形成对整个集团的新支柱产业，尽管它们有的可能曾经对这些领域毫无所知。
再次是“坚持产品专业化”，以联想、格力、中粮和万科为代表，坚持自己的专业态度和勤奋精神，把自己当作时代的“选民”，即使站在世界范围内的行业顶端，它们也拒绝做“荒野上的先知”，预言前方不知有多远的绿洲，而是选择荒漠上的驼队，踏着坚定的脚步，走向更远的未来。
（十）复合型管理者的培养
首先是把存量的复合型人才识别出来，放到集团合适岗位上来，但这个人才，这样一些人才往往是少的、缺的、不够的。
我们还要建立一个复合型人才的培养的通道，如何把具备复合型人才胚子的这种干部识别出来，把他放到一个相应的，快车道上面发展他们。
比如说GE，就特别强调优秀的人才，首先必须到审计部门去，经过一两年、两三年的审计部门里面的大规模高频度的作战以后，这个人就迅速出落成一个出将入相的复合型的干部。
在我们企业里面，经常用的手法是，这么一些后备的，优秀的苗子干部，来回在核心部门里面来拉，让他具备复合型的知识背景，在一些重大事项，比如上市或者是并购，做一些管理变革过程当中，让他们在各个环节上有独立发挥的空间，按我们经常说的话说，就是火线入党，给他们一些机遇，让他们能够迅速的成长起来；
有了这些工作以后，我们进一步还要再围绕着，把一些干部，不仅是要放到，一些核心部门上去，而且有效地对他们进行职业发展的规划，甚至我们提出来，大部分的中国集团型公司，对它的总部的人力资源，尽可能要进行有效地全员的规划，全员的规划其实量并不大，中国目前的很多总部，上百号的人已经算是很多了，一般都是五六十号，四五十号，那么这么一些人，给他们每人，做一个两到三年的发展规划，显然不是什么太大的一个量，和太复杂的一个工作，但是这样一个工作，一做了以后，直接带给总部的人员，第一他看得见自己的发展，看得见自己的未来，我们要求总部的人员，不要太厉害，只要在碰到子公司，在一些原则性问题上能够帮母公司说一些话，这就够了，如果能够做到这点，集团公司发展就已经非常有保障了。
并且如果通过职业发展，能够使得母公司，对于某些干部，先在什么部门待一会儿，再到什么部门待一会儿，再到什么部门待一会儿，最后去任什么岗位，如果有序地形成这么一个规划的话，那么集团里面第二第三梯队，有序成长且不说，我们在用一个人的时候，一开始就知道，他的经验比较丰富，他的能力比较全面，所以我们就很容易能够，手上有很多可以打的灵活牌，这是复合型人才的培训。