营销是一个集团公司往往会很重视的一个管控方面。可口可乐利用全球的品牌运作，和它自己直接投资的独资罐装厂，和很多合资的罐装厂，共同运作全球这么大的一个市场，也因此它有一套完整的营销管控手法。联合利华，有1400多个品牌，横跨40几个大的产业门类，那么对它来讲的话，所要做的就是不同品牌和它的产业门类之间如何统合在全球的这么一个营销框架之内。而对IBM来讲的话，主要是它在全球所形成的12个大的行业解决方案，如何把包括在整个IT行业里的一些最优秀的人才和解决方案容纳到这个平台上面，让IBM成为一个IT业的服务公司。那么这就是不同公司的营销管控。
一、业务管控之营销管控的弊端
1、集团缺乏营销战略，子公司自发自为，缺乏统筹
营销管控在集团层面上不是具体地去买什么东西或卖什么东西，而是在研究能不能针对全球有一个营销战略，这个营销战略或许是通过营销组织实现的，或许是通过营销通路实现的，或许是通过国家与国家的关系实现的，或许是通过某种政治关系实现的。但集团如果缺乏集团层面的营销战略，让子公司自行发展，子公司在积极开拓市场的同时会因为缺乏全盘统筹而造成资源浪费、恶性竞争。
2、高端平台缺失，重大市场缺乏主动设计
集团的营销管控的弊端之一是对战略性大客户和经营政府方面缺乏集团层面的对接平台，总部没能为各子公司创造就高打低的俯冲势能；重大营销变革及集团内部的交叉销售方面，集团缺少共享营销基础设施和信息系统，以及重大市场行为等缺乏主动设计和平台搭建。
3、子公司之间缺乏营销行为协同，各自为战
营销管控不到位的另一个弊端就是子公司各自为战的问题，集团放权各子公司自主营销，缺乏顶层设计，子公司彼此间的营销缺乏协同，诸侯经济明显，造成集团在不同地区的资源分配不均，重复投入建设，浪费营销资源。
4、子公司之间恶性竞争
营销管控不到位导致子公司缺乏协同，更严重的后果是子公司彼此间为了同一市场或同一客户进行恶性竞争，丧失市场优势，让竞争对手获利。
二、管控三维度复合而成的营销管控
营销管控子体系同整个大管控体系一样也应该分为治理、控制和宏观管理三维度来设计。如下表所示：



1、治理维度方面
治理在公司章程中对公司运营效率，业务方针，政策进行一定的约束；
治理在三会议事规则中关注决策原则、程序；
治理在董事会组建及决策程序上关注董事会在供应链战略，供应链投资中的权力，专业化董事的安排，通过派出人员能力的发挥干预业务运作；
治理在专业委员会上关注董事会下专业委员会及总经理层面专业委员会对业务运作的干预；
治理在董事会/经理层分权上通过权力分层形成对业务管理可能性的预埋；
治理在经理层工作细则上注重限制或放大经理层业务执行方面权力。
2、控制维度方面
控制在营销上也应分为前控制、中控制以及后控制。
前控制：关注营销战略、营销政策，营销管理权力界面；
中控制：关注营销管理制定、绩效管理、财务核算；
后控制：重视营销绩效，营销体系优化。
3、宏观管理维度方面
宏观管理在营销上也应分为控制力建设、宏观调控和价值创造。
控制力建设：关注生态链打造、行业破坏，客户关系管理、联盟管理；
宏观调控：注重集团营销、商业模式变革；
价值创造：重视整合营销，大客户共享。
三、营销管控子体系常见的分权界面



营销管控中集团总部的主要职能是制定集团营销战略，规范完善集团的营销政策及相应的营销管理模式，对集团关键的营销资源如战略型大客户、共享型办事处等进行管理，核准子公司的年度营销计划和营销预算，并且统筹进行市场信息情报的收集及市场研究，对子公司的营销行为进行协调，最后是支持总部对子公司进行营销方面咨询与变革的服务。
集团所属子公司的主要职能是制定营销计划与预算，进行营销体系的优化与整合，建立自身的客户网络及相应的市场活动配合，对自身共的产品进行管理，落实执行营销政策和计划，对营销业绩、营销费用、营销成本等进行管理，建设营销团队，协同配合祭坛其它子公司的营销活动，进行营销制度与措施的优化以及特殊问题的沟通与解决。
四、营销管控子体系之最核心的管控要项
1、营销战略
我们需要重塑营销战略，产品策略上升为整体解决方案战略与服务战略，渠道策略上升为价值链创新策略，价格策略上升为五维价值创造模型，推动策略上升为营销方案促成,交易规划与客户锁定策略，同时引入关系策略、风险策略。
在营销战略里面，集团总部只会研究自己的营销控制能力有多强，我是不是可以拥有真正的营销控制能力。比如说中国发布了一个通讯协议的标准以后，英特尔首先站起来反对，英特尔反对，中国就知道，因为英特尔不支持的话，这个标准就树立不了，一个国家和一个企业对抗当中，国家向企业低头，为什么？这就是英特尔营销控制，如果中国今天制定一个标准，我同意了，日本也制定一个标准，我也同意了，菲律宾制定一个标准，我也同意了，欧洲制定一个标准我也同意了，不到一星期，我英特尔就分崩离析了。因为一个企业控制市场最重要的就是标准，标准神圣不容侵犯，这就是英特尔所干的一件事情。至于英特尔的各个子公司如何展开营销，如何和电脑厂商之间进行合作，如何在二级配件市场上展开通路管理，这是子公司的事情，我总部主要管营销策略，控制营销系统的构建，还有如何进行整合营销，品牌和技术能力如何传播出去。比如说英特尔除了做双核以外，现在做四核，四核，目前我们普通人不会用，四核主要用于服务器，但是我们知道了英特尔有双核四核能力的话，事实上我们一直会使用英特尔的普通芯片，也因此它就可以比AMD处处棋先一招，也因此它切入到家电等等领域的时候，就有足够的先机。它的整合优势，它的整合营销保证了它有这个能力，包括它能不能搭建营销平台来供它的整个体系内部来分享。
2、营销模式，政策管理
在营销模式和营销政策上，集团总部要根据集团营销战略，重新设计营销模式，进行组织、渠道、经销商、产品、区域、价值策略等方面的营销整合。重新构筑营销管理体系，设计营销计划系统、信息系统、营销控制系统、营销业绩系统等。设计跨层次整合的营销管理流程，进行岗位管理规范薪酬与绩效体系。形成营销组织的营销活动支持和市场部为营销过程中的监控与管理。规范定期总结调整的营销管理机制。
其中对于营销模式的设计及其优缺点，我们借鉴格力的厂商股份合作制销售模式和志高的区域代理商模式进行详细说明：
 格力——厂商股份合作制
在格力模式中，促销方面是格力集团总部负责实施全国范围内的广告和促销活动，当地广告和促销活动以及店面装修等工作由合资销售公司负责完成。格力公司只是对品牌建设提出建议。有关的费用折算成价格在货款中扣除，特殊情况上报格力总部核定后再予以报销。分销工作全部由合资公司负责，他们制定批发价格和零售价格，并要求下级经销商严格遵守。物流和往来结算无需格力公司过问。售后服务也是由合资公司承担并管理的，他们和各服务公司签订合约，监督其执行。当安装或维修工作完成后，费用单据上报给合资公司结算。格力总部只是对其中一部分进行抽查和回访而已。
 志高——区域总代理制
志高总代理商的分销方式，是相对弱小的制造商和相对强大的经销商结合的产物，所以从一开始，双方的定位就比较明确。制造商开发出相关的产品，总代理根据市场状况选择所中意的产品，而把分销全都交给经销商来管理，例如当地的批发和零售价格等等，都是当地总代理决定的。
志高公司在各地的营销人员很少，很难开展大规模的促销活动，针对各地的情况制定灵活的促销活动就更无从谈起，所有的促销活动都交给经销商去管理。
每次总代理商进货时多发给其提货量的10%作为售后服务的“保证金”，而所有的售后问题都由总代理商在当地解决。一般来说，国内制造商出品的空调在国家规定的“三包期”内出现的不良品率是不会超过3—5%，因此，有10%作为保证，经销商肯定乐于把售后服务承担下来。
3、关键资源控制；大客户管理，共享平台
对集团关键的营销资源进行控制，如政府平台关系、战略型大客户联盟等，构筑以客户关系管理与招投标管理为中心的过程管理，打造集团的大客户进由总部集中管理，子公司共享的营销资源分配机制。
4、对子公司年度运营计划，预算的管理，协调
总部对各子公司的具体营销运营放权，对子公司的年度运营计划和营销预算要进行相应的管理、审核和协调，确立市场营销开发标准，鼓励子公司在集团营销战略的框架下，自主发挥，主动营销。
5、统筹市场信息情报收集和市场研究
另一方面，总部要借助集团的优势平台，主动统筹集团对市场信息情报的搜集和研究，并在集团内部进行共享，为子公司的市场营销提供信息支撑和服务，同时，为集团的营销战略实施提供必要的信息和数据支撑。
五、营销管控案例
飞利浦在营销方面的管控和改变对中国企业具有借鉴意义，其中提出的加强营销短板对集团的提升有很大作用。集团总裁柯慈雷认识到之前飞利浦在营销管控和管理方面的不足，认为飞利浦营销不力导致品牌影响力弱。比如在于技术方面同索尼、松下平等条件下，飞利浦的品牌却远不如后两者。
在飞利浦历史上，营销失误并不少见，有时甚至到了荒唐的地步。以平板电视为例，1997年，飞利浦投入2亿多美元在美国做广告。然而，直到3年之后，其相关产品才在美国规模上市。实际上，飞利浦消费电子业务在美国市场的长期亏损与营销问题不无关系。
柯慈雷的前任本斯特拉看到了这方面的不足。1998年，他将公司总部由艾恩德霍芬迁至阿姆斯特丹。这其中就有加强公司营销能力方面的考虑。柯慈雷上任后，在所有主要业务部增设了首席营销官。2002年，他聘请前阿尔卡特公司的高管戈特弗里德?杜迪内负责公司的营销。2003年，他又任命前意大利电信公司的安德里亚?拉格内第（AndreaRagnetti）为飞利浦集团的首位首席营销官。
在安德里亚?拉格内第看来，飞利浦在营销方面存在几大问题：一是营销与研发之间缺乏协调，由于受到加快产品推出的压力，研发过于侧重短期目标，一些研发项目因无法在短期内投入应用而无法获得资金支持；其次是飞利浦向来不重视营销；第三是营销人员缺乏较深的财务知识，无法充分发挥营销的作用。
柯慈雷着力加强了飞利浦在营销方面的正规化建设。公司专门制订了营销战略和营销财务报告制度，加强对营销费用的跟踪管理。在设立集团首席营销官前，飞利浦成立了一个首席营销官委员会。委员是各个业务部门的首席营销官，委员会的主要职能是研究营销和战略方面的问题。公司还成立了营销学院，作为营销人才培训的机构。
营销得到了前所未有的重视，公司规定，经理们在职务发展过程中必须受过营销方面的培训。产品部门在向管理董事会递交月度战略报告时，除了原来规定的内容外，还必须汇报营销、广告和公司对外关系方面的情况。
此前，尽管飞利浦有3000余名营销员，但他们缺乏沟通，对飞利浦也没有归属感。2003年6月，飞利浦首次召开全球营销大会，该公司最高级别的150名营销人员与会。现在，飞利浦的营销经理要定期开会，以协调行动。
得益于营销能力的加强，最近几年，飞利浦推出的一些新产品如Senseo咖啡壶和可刻录DVD都很成功。该公司与韩国LG电子公司合作生产的大屏幕液晶显示器的市场已取代三星，市场份额跃居全球第一。