信息革命给和中国带来了前所未有的机遇，信息革命的大趋势给我们的启示是，谁首先掌握了信息技术并把它迅速运用到商业操作之中，谁就掌握了企业最为核心的竞争能力。MIS、CRM、ERP等在新的信息技术架构上的管理理念，随着信息革命的深入，将给企业带来新的竞争格局和机遇。
集团公司信息管控的目的是提高集团管理效能和整体运作效率，充分发挥信息资源的有效性、及时性和共享性，利用先进的信息传输技术，使信息在可共享的范围内创造出更大的使用价值。
另外很多集团在信息管理系统方面比如ERP等的实施过程却并非一帆风顺，主要原因有两方面，一是大家忽略了信息管控在集团管控整体中的地位和价值，另一方面是对信息管理系统在企业集团的管控能力提升中的价值创造，从而使得信息管控偏离了应有的方向
一、管控三维度复合而成的信息管控
信息管控子体系同整个大管控体系一样也应该分为治理、控制和宏观管理三维度来设计。如下表所示：



1、治理维度方面
治理在公司章程中对公司信息化方针，政策，预算进行一定的约束，重大信息的触发机制，常态信息的报送口径，不同股东知情权对应领域；
治理在三会议事规则中关注决策原则、程序，信息披露的范畴与载体，例行事项与重大紧急事项的信息收集、传递、决策程序；
治理在董事会组建及决策程序上关注董事会在信息化战略，信息化投资中的权力，专业化董事的安排，通过派出人员能力的发挥干预信息化建设；
治理在专业委员会上关注董事会下专业委员会及总经理层面专业委员会对IT治理，信息管理事项运作的干预；
治理在董事会/经理层分权上通过权力分层形成对信息化管理可能性的预埋；
治理在经理层工作细则上关注限制或放大经理层信息化方面权力。
2、控制维度方面
控制在信息上也应分为前控制、中控制以及后控制。
前控制：涉及三流合一、量化管理、精准决策、反应速度，信息管理权力界面，经营监控信息报表类、跨层决策提案类、重大事项知情类的报送程序、时限频次、统计口径、格式标准、责任主体，信息系统的选型、功能模块接口、商业智能、密级管理；
中控制：涉及构建内部汇报链、线上线下信息流，信息多级响应机制，信息分析与数据挖掘；
后控制：涉及信息化内控，信息化审计，绩效评价，稽核，风险管理。
3、宏观管理方面
宏观管理在信息上也应分为控制力建设、宏观调控和价值创造。
控制力建设：涉及管控报告机制，危机预警管理预案，现场办公与绿色通道，统计报表的外部披露，指定新闻发言人，可能的情况下信息系统垂直领导、统筹建设，形成子公司信息汇报方面激励；
宏观调控：促进信息对称，无疆界活动的推动，信息披露的质量提升，媒体关系维护；
价值创造：信息对业务的促进，管理信息系统与共性数据库的构建与后续开发管理，经验教训内部推模，情报信息共享，政策优惠争取、高端对外协调和合作。
二、信息管控子体系之最核心的管控要项
1、信息管理的架构设计
信息管控中信息管理的架构设计首先要进行顶层设计，信息管控的顶层设计需要以提升集团整体管控能力为目标，综合考虑系统与集团商业模式、治理模式、管控模式的适应性与匹配性，通过信息管理系统集成与标准化，将集团信息管控要求横向贯通于产业链，纵向深入到作业层。
信息管理的架构需要进行系统的集成化安排，集团中个别信息管理应用效率有的已经达到相当高的程度。然而多种信息管理之间难以在功能上实现关联互动，以“信息孤岛”的形式存在于集团内部，信息共享程度低。即使存在与其他信息间的接口，也是自下而上的衔接，仅限于结果数据的分析。而信息管控就是系统的关注企业集团内的各个业务单元信息，将所有业务单元的信息都视作自身内部的子系统，依照业务流程之间的内在关系规划信息在各个功能模块之间的流转，增强集团内部信息的集成性，避免出现“信息死角”。
2、信息集中管理平台与组织
在很多集团公司里面，都形成一个完整的信息控制中心，将各下属的管理信息传到控制中心，这就是所谓的很多大型企业应用的管理驾驶舱软件。各个子公司的各种比例，各种数据，各级干部的KPI，子公司所有人的经营数据，从总部的管理驾驶舱上面就可以统一，并一览无余。公司用上了这个信息驾驶舱以后，老总们上班的第一件事，就是到这个信息部里面去转一转，天津子公司在这儿，新疆子公司在这儿，河北子公司在这儿，显示屏上对下面子公司的情况了如指掌，这是很多大型集团到最后，对子公司采取的非常好的管控做法。
可直接对下属公司经营情况进行了解，管理评估，将计划和实际值比较，对实际情况分析，如果竞争对手的数据被录入的话，也可以做比较，如果同一个子集团下面有不同的子公司的话，子公司之间可以横向进行比较，等等。那么这是非常方便的，可以及时了解整个集团的经营情况，把所有的数据会汇总起来，可以生成企业的各种分析，还有对下属企业的监控，实行绩效考核，对他的KPI等数据可以自动获取，从这里可以得到非常直接的评判。
其实，这种驾驶舱软件并不是某种特殊的软件平台，是某个公司特有的，是一个基于ERP所做的深度的数据加工和挖掘的这么一个对传统商业软件的一个升级化软件，或者是个对平台软件的应用软件。事实上在很多集团公司里面，如果应用这个软件，对老板帮助真的非常大。老板他其实非常可怜的，当他下面的子公司超过两、三家以后，他事实上就昏头了，没有一个企业家，当他下面层次多了以后，他还可以很清醒、很理智地决断。
所以，我们事实上不是帮助老板进一步发挥他感性的一面，而是有效地通过数据信息，把他刚才的这种直觉能力提高到更高的平台上，这就是我们在设置所有的管控平台的时候，服务于高管层时应注意的一个重要的方面。
3、IT信息与手工信息
集团可能拥有多个从事相同业务的子公司，但是由于各种原因，子公司具体业务流程不尽相同，使得总部难以统一标准化对比分析这些子公司的经营信息，需要手工进行信息的对比和分析，并且难以享受管理规模效应。通过标准化的制定，统一集团信息标准，尽可能将手工信息转化为IT信息进行处理，提高信息分析率和转化率，提高信息共享程度。
4、信息管理机制
信息管控的实施还是比较简单的:谁来收集信息，收集什么信息，用什么渠道收集信息，收集信息的频率要多高。有些集团公司里面，子公司要求信息日报制。比尔?盖茨说得好，他可以以每一分钟为单元对整个微软进行财务分析，因为他们内部信息化已经到了一个非常高的程度。普通公司听到这种话，只能感觉到，一个是不可思议，另外一个这属于一种真正很奢侈的状态。那么，这样一种信息全部收集起来以后，信息如何来汇总，谁来汇总？像这里的信息包含两种意义上的信息，放在电脑里的信息，各种财务信息和管理报告，一些口头的信息，文字面的信息，事件面的信息。
那么，为什么总是把信息部放在办公室下面呢？那是有一定原因的，因为这种数字面的量化的信息和这种口头面的事件的信息综合，必须有个集结点，这个集结点往往是子公司的办公室，然后综合汇报到母公司的办公室。当然，这些信息也并不总是汇总给办公室。有些公司里面特别强调资产管理部，有些公司里面特别强调财务部，有些公司里面特别强调运营部，信息会汇总到某一个特殊的部门，那么这是谁来汇总。还有谁来分析处理信息，最后交给谁，整个信息管控的原理就是这样。
在信息管控上，我们以华为为例加以说明。在华为公司绝对不许上网，不许使用U盘，这是华为里面信息管控的一个最大特点。为什么不许上网，不许使用U盘，举一个例子大家就知道了，网通给北京做的一个政府局域网，政府的这么一个局域网解决方案在有一段时间，在北京买将近上百万，接近千万，这个方案肯定是U盘可以拷出来的东西。而华为所做的各种解决方案，各种内部的资料，如果通过任何途径流失出去，流失到比华为更差的公司华为不怕，但如果流失到华为的竞争对手国际巨头，那将给华为致命的伤害，所以华为里面连使用U盘、上网都不允许。有些公司的信息管控甚至到了这样的地步，就是所有的设计人员坐在玻璃房子里，有人在他们背后看，也是不许聊天，不许使用U盘，为什么呢，这种公司的一些设计，一些东西，在下一秒钟有可能到竞争对手的某一个人的桌子上，所以这一类的企业里面，他们会特别注意这一类的信息管控。
但是,通常而言，很多公司的信息管控，并不十分地严密，大家知道，国际上在信息管控上吃过亏的公司也有很多。大家知道，世界上有很多新药，比竞争对手申报的时间就快一个小时，甚至半个小时。不要忘记了，竞争对手也是砸下去好几个亿，将近十亿美金，但是仅仅因为你申报快了半个小时，那么信息管控的作用由此可见一斑。
值得一提的是，无论是实施哪种管控模式，财务信息对于集团来说，始终都是十分重要的，这就必须借助现代网络软件技术来实现。如果没有信息化的支撑，我们很难想象怎么进行财务的集中管理，如何及时掌握下属公司的经营业绩，并不断跟踪评估和提出改进措施。集团想要评价整体和各子公司的业绩，需要具备完整真实的数据基础，统一快捷的网络系统和深入分析数据的智能报表(BI)系统软件的支持。
5、信息分析和应用通道
信息管控并非将信息管死管牢，而是希望通过信息管控将信息管出价值，通过集团范围的信息集中分析、信息共享，对相关市场和产品以及生产信息进行过滤和整合。集团总部成立专门的信息管控部门，对相关信息进行汇总、整理和分析，建立信息应用通道，信息分析结果集团内部共享。