一、业务管控之制造管控的弊端
1、产能有规划，布局无规划
集团过多的注重产能的规划和扩张，片面要求集团产能提升，而对于具体的产能布局缺乏合理规划，忽视市场需求和产品运输半径等因素，导致集团产能大幅度提升，反而集团内部出现“南水北调”、“西煤东运”的局面。
2、资产购置临时规划，资产价值管理无规划
制造管控一方面管理生产制造流程，另一方面管理生产制造的设备等资产，制造管控的弊端还有一点就是生产制造设备的购置并没有统一规划，而是临时决定进行购置，缺乏长期的战略考虑和谈判筹码。另外，对于生产制造设备的资产价值管理也缺少应有的规划，仅仅是财务方面的折旧提取，没有让资产价值趋向最大化。
3、制造板块的经验等无形资产管理缺失
制造业务条线除去生产设备等有形资产之外，其生产工艺、流程等经验也是相应的资产，而大多数集团将这一无形资产忽视了，并未进行有效规范的管理，集团之类也没有进行共享。
二、管控三维度复合而成的制造管控
制造管控子体系同整个大管控体系一样也应该分为治理、控制和宏观管理三维度来设计。如下表所示：



1、治理维度方面
治理在公司章程中对公司运营效率，业务方针，政策进行一定的约束；
治理在三会议事规则中关注决策原则、程序；
治理在董事会组建及决策程序上关注董事会在供应链战略，供应链投资中的权力，专业化董事的安排，通过派出人员能力的发挥干预业务运作；
治理在专业委员会上注重董事会下专业委员会及总经理层面专业委员会对业务运作的干预；
治理在董事会/经理层分权上注重通过权力分层形成对业务管理可能性的预埋；
治理在经理层工作细则上重点在于限制或放大经理层业务执行方面权力。
2、控制维度方面
控制在制造上也应分为前控制、中控制以及后控制。
前控制：在制造上关注成本，新工艺，制造系统轻资产；
中控制：在制造上关注制造系统；
后控制：在制造上关注成本核算，缺陷改进，运营效益挖掘。
3、宏观管理维度方面
宏观管理在制造上也应分为控制力建设、宏观调控和价值创造。
控制力建设：涉及工艺，窍门，特殊设备上的控制力建设；
宏观调控：注重平台共享，工艺共享，园区规划，产能规划；
价值创造：关注经验与数据分享，制造知识管理。
三、制造管控子体系常见的分权界面



制造管控中集团总部的职能主要是制定集团制造战略，制定集团质量体系规划和产能与布局规划，改善和管理制造工艺与流程，制定制造相关价值链的管理制度以及内部交易制度，协助总部发挥咨询与变革的功能。
集团所属子公司的职能主要是进行子公司质量体系管理和子公司产能管理，以及对子公司的制造资产进行管理，同时要协同配合集团其它子公司的制造管控，结合自身制造特点，对集团制造方面的制度与措施进行优化，以及特殊问题的沟通与解决。
四、制造管控子体系之最核心的管控要项
1、集团制造战略
制造管控中首要的一点是制定集团制造战略，所谓制造战略重点是针对制造型企业，是在承接集团整体战略的前提下，对集团的生产制造流程、产能规划、布局规划等方面进行整体全面的规划，对子公司的制造相关制度进行规范。
2、集团质量体系规划
制造型企业或集团的制造管控必须要把握住质量的关口，集团总部对子公司的制造管控中通过进行质量体系规划，确定子公司各项质量标准和质量检核规范，搭建集团制造管控的质量管理体系。
3、集团产能与布局规划
集团产能与布局规划是制造管控的主要内容，也是必须由集团总部来承担的责任，各个子公司着眼于自身发展需求进行的产能规划缺少集团整体高度，产能和布局会形成不匹配的局面，总部通过制造管控，结合市场趋势和各子公司特点，对集团整体的产能和具体布局进行规划，有效调度集团资源，实现集团整体的价值和利益最大化。
4、集团制造工艺与流程管理
集团制造工艺和流程的优化与经验积累是各子公司的专长，然而作为集团总部，要发挥总部优势，对总结和优化的工艺流程进行推广和共享，通过制造管控，定期或不定期协助子公司进行制造工艺与流程的管理，并利用总部平台，在集团内部进行推广和共享，提高集团整体制造能力和竞争力。