供应链管理就是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目标是要将顾客所需的正确的产品（RightProduct）能够在正确的时间（RightTime）、按照正确的数量（RightQuantity）、正确的质量（RightQuality）和正确的状态（RightStatus）送到正确的地点（RightPlace）——即“6R”，并使总成本最小。
下面是供应链管理的几种方法：
第一是在时间上重新规划企业的供应流程，以充分满足客户的需要。推迟制造（PostponedManufacturing）就是供应链管理中实现客户化的重要形式，其核心的理念就是改变传统的制造流程，将最体现顾客个性化的部分推迟进行。
第二是在地理上重新规划企业的供销厂家分布，以充分满足客户需要，并降低经营成本。这里要考虑的是供应和销售厂家的合理布局，因为它对生产体系快速准确地满足顾客的需求、加强企业与供应和销售厂家的沟通与协作、降低运输及储存费用等起着重要的作用。
第三是在生产上对所有供应厂家的制造资源进行统一集成和协调，使它们能作为一个整体来运作。企业往往有很多的供应厂家，为了满足某一个具体的用户目标，就必须对所有这些供应厂家的生产资源进行统一集成和协调，使它们能作为一个整体来运作。这是供应链管理中的重要方法。
我们可以将供应链管控模式按照供应链管理两种实施方式分为领导式管控和中介式管控这两种模式。
一、业务管控之供应链管控的弊端
1、供应商管理无序
供应链由集团与相关供应商构成，供应链管控管理不当首先造成的弊端就是供应商的管理无序，供应商等级划分不明确，优惠条件执行不到位，导致多层次供应商发生混乱，人情、利益超出集团的规范和要求，无法有效统筹供应商管理的力量。
2、无法培育共生型供应商，缺乏群众基础
供应链管控容易导致单纯从利益出发，忽视了优秀供应商长期的战略价值，导致集团的供应商都是短期利益驱动，缺少对共生型供应商的培育，导致集团在供应链方面缺乏群众基础。
3、采购管理黑洞多
采购是各个集团的“肥差”，供应链管控不利会让采购系统出现诸多漏洞，形成采购黑洞，严重损害集团的利益和战略供应商的积极性，是集团供应链管控最需要重点防范的难点之一。
4、采购分散无合力
供应链管控还要解决一个问题，就是采购分散没有合力的问题，各子公司分散采购，缺少谈判筹码和谈判平台，只能是零星采购，缺乏集团集中大批量采购的战略性需求，对供应商的谈判优势不明显。
5、占用流动资金多
集团采购中会占用大批量流动资金，集团供应链管控通过集中采购量，规划采购批次，借助集团计划总采购优势，尽可能规避集团采购占用流动资金过多的弊端。
二、管控三维度复合而成的供应链管控
供应链管控子体系同整个大管控体系一样也应该分为治理、控制和宏观管理三维度来设计。如下表所示：



1、治理维度方面
治理在公司章程中对公司运营效率，业务方针，政策进行一定的约束；
治理在三会议事规则中注重决策原则、程序；
治理在董事会组建及决策程序上关注董事会在供应链战略，供应链投资中的权力，专业化董事的安排，通过派出人员能力的发挥干预业务运作；
治理在专业委员会上注重董事会下专业委员会及总经理层面专业委员会对业务运作的干预；
治理在董事会/经理层分权上通过权力分层形成对业务管理可能性的预埋；
治理在经理层工作细则上限制或放大经理层业务执行方面权力。
2、控制维度方面
控制在供应链上也应分为前控制、中控制以及后控制。
前控制：涉及现金流、速度、供应链竞争力，供应链战略与组织；
中控制：涉及供应链政策，供应链管控能力体系建设，跨层次供应链运作与绩效管控，供应商评级；
后控制：涉及供应链效率、内控、审计。
3、宏观管理维度方面
宏观管理在供应链上也应分为控制力建设、宏观调控和价值创造。
控制力建设：关注供应链数据库、供应链联盟；
宏观调控：关注招投标、供应商标准、供应政策、资产管理集中；
价值创造：关注集合竞价、规模谈判优势、配电盘效应、基础设施。
三、供应链管控子体系常见的分权界面



供应链管控中集团总部的主要职能是进行供应商管理，如供应商选择、供应商评价、供应商谈判、供应商数据维护、供应商的冲突解决以及新供应商的考核等，对供应市场进行研究和分析，制定降低成本的采购计划，改善采购流程的计划并进行相关的组织实施，制定采购战略和采购策略，对交货期、交货成本、供应商数量、付款期等重要指标进行引导和设计，制定集团标准合同，支持新产品开发等，以及最终协助总部发挥咨询与变革的功能。
集团所属子公司的主要职能是结合自身实际需求，进行采购需求预测，制定物料需求采购计划，上报订单，进行库存的管理，以及相应的货物接受或货款支付，同时与生产部门相协调进行过程控制，协同配合集团其它子公司的采购需求，对总部相关的供应链制度和措施进行优化，以及特殊问题的沟通与解决。
四、供应链管控子体系之最核心的管控要项
1、供应链战略
无论是哪一类供应链管控模式,都要求企业集团首先从战略高度审视其所处的供应链,将供应链战略管理作为集团战略的一部分。
企业供应链的构建必须符合核心企业战略的要求,供应链管理强调合作企业整体最优,整体最优的标准由核心企业制定,所以供应链应该选择核心企业的战略要求。链内企业的选择标准就是看是否符合核心企业的战略,链内的信息控制、物流规划、资金流动要在核心企业总体战略指导下设计。
2、供应链的效率与财务，审计

供应链由于涉及到供应上端和下端，其管控存在一定难度，在效率上很容易大打折扣，因此如何对其进行高效管控是每个企业必须面对的问题，当然，供应链管理的效率优化过程是不断改善的微调过程。
此外，对整体供应链的管控势必涉及到供应前后端的资金流转、流程节点把控等，因此供应链的财务以及审计也是其核心管控事项。
3、供应商战略性管理
供应链管控一个重要问题就是供应链战略伙伴的选择管控问题，包括跨层次联盟的管理。
供应链中的合作关系可以分为战略伙伴关系和战术伙伴关系。战略伙伴关系致力于实现共同的战略目标,而战术伙伴关系是为了提高自身竞争地位而采取的短期合作行为。战略伙伴关系体现组织内外部资源的集成和优化,在供应链中,战略伙伴的选择直接影响供应链的绩效。

4、供应链的风险,信息
信息系统在供应链管理中占据极其重要地位。供应链信息系统的建设，将有助于提高资源的调配和使用效率，促进物流、资金流和信息流的协调高速运转。因此，供应链信息系统及安全管控，也是供应链管控中不可或缺的重要部分。
5、供应链的绩效管理
供应链的绩效管理也是供应链管控的重点内容，如何评定供应链管控的效果是集团需要考虑的，主要考虑供应链管控时间维度、供应链管控节省成本维度、供应链管控降低风险维度、供应链管控提高影响力维度等进行综合考量。
供应链管理的优化需要建立供应链的整体评价标准,评估整条供应链的绩效,将供应链管理战略的实施结果和预期目标相比较,对整个供应链进行调整和优化。
五、供应链管控示例
下面，以中国网通打造高效供应链的案例，来进一步掌握企业集团供应链管控实施过程，以及信息管控在供应链管控中的重要作用。
近年来，中国网通通过大力推进全集团集中采购取得了较好效益。目前，中国网通超过85％的物资已集中到集团和省级公司，集团、省两级主要物资、服务的采购全部归口至采购与物流中心。2005年，中国网通集团对7种物资实施了全局性集中采购，各省级公司全部完成了41类主要通信物资的集中采购，累计节省资金7.6亿元人民币，压缩库存11.6亿元，全集团代管料总额已达4.6亿元。
中国网通推动采购和物流建设、打造高效供应链是从两年前开始的。
在通信大发展时期，电信企业在采购与物流环节上的管理比较粗放，多头多级采购、重购轻用等现象比较突出，物资积压、网络资源沉淀等现象较为普遍。中国网通认识到，这种现象如果得不到根本性改变，不但降本增效的目的难以达到，更难实现通过企业集团间战略合作应对竞争的目标。特别是随着中国“以信息化带动工业化，以工业化促进信息化”战略的深入推进，电信运营商将迎来新一轮发展机遇。要抓住信息化发展机遇，深入服务社会、经济、生活各方面，电信企业必须加快转型。在企业由“网络提供商”向“综合信息服务提供商”战略转型过程中，提高资源的调配和使用效率，促进物流、资金流和信息流的协调高速运转，加强企业全方位的供应链管理已成为关系企业持续发展的极为重要的课题。
研究表明，通过实施有效的供应链管理，企业总供应链运作成本降低了25％～50％，生产效率提高了10％～16％，库存降低了25％～66％。2004年7月，中国网通审时度势做出了“重建采购与物流体系，加强供应链管理”的战略决策，成立集中采购管理委员会和采购与物流中心，对各级各类物资、服务实行采购与物流的统一归口管理。经过持续不断的研究、探索、论证，并结合电信企业特有的网络分布广、管理层级多、物资采购和流转管控难度大等特点，系统化地提出了“中国网通采购与物流体系基本定位、总体思路和体系框架”。
中国网通将采购与物流工作定位于企业核心基础环节，贯穿企业生产运营全过程中，保障企业资金流向物资流的及时转换和有效管控，最终实现资金流、物流、信息流的三流合一。采购与物流工作以建立符合企业发展战略的供应链为目标，以提升对生产运营和管理的有效支撑为重心，以逐步实现“物资全生命周期采购”和“物资全程可视化管理”，降低物资综合获取成本、提高物资利用率，创造企业“第三利润”为根本目的，积极推进企业向精细化管理的转变，积极推动企业快速实现战略转型。
针对以往在物资管理上重购轻用、网络资源沉淀等现象，中国网通在电信业首次提出“物资全程可视化管理”，即在物流角度将物资进入企业到流出企业全过程自始至终视为物资，将物资不在用状态视为库存，将全过程中各环节合理备用的物资作为库存标准，将物资流转中所有的存放点视为“库”，细化物资管理颗粒，依据物资的流量流向，优化库存组织和库存标准，采用信息化手段，与供应商信息系统有效衔接、相互协同，从而实现从采购到物资流转全程可视的管理体系。
采购和物流体系建设为中国网通带来了显著的效益，增强了企业发展的后劲。中国网通表示，近期将坚持效率、效益与效果并重的原则，继续深化体系建设；大力推进类别采购、模板采购和联合采购；加快基础知识库的建立与完善，进一步夯实物流基础管理，积极推进仓库标准化管理、标准化库存管理、物资储备定额管理和代管料管理；实现资产类物资的个体跟踪管理和耗材类物资的末梢管控试点突破，初步形成“物资全程可视化管理”框架。中国网通表示，将在2006年实现26类物资的全国集中采购，55类物资、服务实现省级集中采购。
与此同时，中国网通还进一步明确了下一步的目标，即编制和实施采购与物流五年规划，确定未来5年具体实施计划、实施策略和阶段性目标。在未来两三年至“十一五”期末，中国网通将实现“物资全生命周期采购”和“物资全程可视化管理”，并努力提高物资的利用率，实现物资在全生命周期的价值最大化，最终建立中国网通的供应链管理体系，从而助推中国网通的战略转型。