研发管理就是在研发体系结构设计的基础之上，借助信息平台对研发进行的团队建设、流程设计、绩效管理、风险管理、成本管理、项目管理和知识管理等活动。
根据，我们多年的研发管理咨询经验，研发管理首先要确定研发体系结构，然后按照体系结构组建高水平研发团队，设计合理高效的研发流程，借助合适的研发信息平台支持研发团队高效工作，用绩效管理调动研发团队的积极性，用风险管理控制研发风险，用成本管理使研发在成本预算范围内完成研发工作，用项目管理确保研发项目的顺利进行，而知识管理让研发团队的智慧联网和知识沉淀。
一、业务管控之研发管控的弊端
集团业务管控实施过程中也有其难点和阻碍，会造成集团管控的不足与缺陷，主要表现在以下几方面：
1、研发贵族化，艺术化
大多集团公司的研发会偏向高端化、务虚化，产品实用性、普适性不强，出现贵族化和艺术化的局面，造成科技研发人员用技术推动研发的局面，集团研发部门承担了基础研究机构的职能，与集团的市场化运作产生一定的脱节。
飞利浦是一家技术创新能力很强的公司。然而，它却没有能够有效地将技术优势转化为市场优势。在关键的消费电子行业，不论是它的规模还是它的创新都没有产生令人满意的商业结果，在美国市场，为数不少的消费者误以为它是一家生产螺丝刀或石油的公司。这种看似怪异的情况实际上却有着某些必然的根源：飞利浦的高层大都是工程师，市场眼光不敏锐，而且绝大多数都缺乏国际阅历。甚至连集团总裁柯慈雷也承认，飞利浦是一家保守的公司。因此柯慈雷决定改变飞利浦明显的基因缺失。他提出飞利浦要从以制造为导向的公司，转型为以营销和技术为导向的公司，塑造起“生活方式和医疗卫生”的品牌形象。
2、研发与营销脱节
研发与市场脱节的现象在集团公司尤其是大集团公司颇为明显，研发人员对市场的需求做不到及时响应，而是单方面的进行技术推动研发，导致研发与营销脱节现象频频发生。
飞利浦的研发改革很有借鉴，主动与营销接轨。原来的飞利浦研发脱离市场，集团总裁柯慈雷认识到此弊端，主动进行研发改革，他认为加强与消费者的沟通、避免闭门造车是提高市场行动力的重要手段之一。要求员工特别是研发人员在开发产品时多与消费者交流，了解他们的想法与需求。例如2002年，飞利浦开始进行“环境智能”技术的开发。所谓的环境智能实际上就是智能化的家庭和办公室环境。比如，人们只要通过说话甚至面部表情就能控制音乐或电影的播放。这种技术多少带有未来主义的色彩，如果仅仅埋头开发，失败的概率就会增大。为了成功开发这种技术，飞利浦设立了居家实验室。这个实验室模拟真实的居家环境，一套房子里包括有厨房、起居室、浴室和卧室，所不同的是里面放有许多飞利浦公司研制的原型电子设备，住在里面的则是志愿者。他们一天24小时呆在这种房子里，试用各种电子设备。飞利浦的实验人员通过暗中观察，了解哪些有可能获得商业成功，哪些仍需改进。
3、研发费用挪作日常开支

不重视研发，形成研发经费短缺，或者是在研发经费划拨后没能有效管理经费，使得企业出现将研发经费挪作日常开支的现象。
4、研发绩效管理无方
研发项目的绩效衡量是众多集团的一块心病，研发并非万无一失，研发允许失败，然而研发绩效却并不能衡量为零，研发管控的不到位很容易导致研发绩效管理无方，研发人员主动性不足。
5、知识产权，专利管理乏力
中国的知识产权保护市场并不规范，法律保护也不够完善，中国企业在知识产权和专利管理方面力不从心，导致集团并不能有效放心的进行集团研发。
由于创新性产品推出后，其他公司会紧随其后，产品的价格和利润率会迅速下降，这就要求技术创新公司必须尽快实现新产品的商品化和利润率的最大化，只有这样才能抓住产品的快速发展期，进而确保公司的领先地位。这实际上如同一头狮子和一群秃鹫——作为狮子，它必须在秃鹫发现它所捕获的猎物前尽快把猎物吃掉——技术创新如果不辅以迅速的市场行动，则创新的力量就会大打折扣。
6、高级研发人员匮乏
研发是一项创造型的工作，卓有成效的研发需要优秀的高级研发人员来完成，可以说优秀的高素质研发人员决定了最终有什么样的研发成果。高级研发人员的匮乏导致很多集团研发进程的缓慢和停滞。
二、管控三维度复合而成的研发管控
研发管控子体系同整个大管控体系一样也应该分为治理、控制和宏观管理三维度来设计。如下表所示：



1、治理维度方面
治理在公司章程中对公司运营效率，业务方针，政策进行一定的约束；
治理在三会议事规则中重点关注决策原则、程序；
治理在董事会组建及决策程序上涉及董事会在研发战略，研发投资中的权力，专业化董事的安排，通过派出人员能力的发挥干预业务运作；
治理在专业委员会上注重董事会下专业委员会及总经理层面专业委员会对业务运作的干预；
治理在董事会/经理层分权上关注通过权力分层形成对业务管理可能性的预埋；
治理在经理层工作细则上限制或放大经理层业务执行方面权力。
2、控制维度方面
控制在研发上也应分为前控制、中控制以及后控制。
前控制：关注研发价值、附加值管理、核算方式、产品组合，多层次研发战略与组织、跨层次研发项目管理体系与能力体系（研发项目管理成熟度体系）、跨层次研发过程管控及评价体系；
中控制：涉及跨层次多项目并行管理，跨层次研发团队，绩效及研发成果管理，研发外协管控，专利、知识产权管理，项目管控，重大焦点项目管控，实施，技改与工艺体系焦点管理；
后控制：注重研发绩效评价、研发能力优化。
3、宏观管理维度方面
宏观管理在研发上也应分为控制力建设、宏观调控和价值创造。
控制力建设：关注产学研体系、项目管理体系、研发成果评价、研发绩效管理；
宏观调控：涉及项目批准、项目干预、项目成果评估；
价值创造：关注新市场空间、新品补贴。
三、研发管控子体系常见的分权界面
研发管控子体系中母子公司的权责界面如下图所示：



研发管控中集团总部职能主要是制定集团研发战略，进行集团的基础研发、应用研发、供应研发的分级管理，对集团进行集中研发管控，集中进行研发的立项、预算和研发人员管理与评价，进行重大研发项目的管理以及构建研发成熟度评价体系，确立研发绩效的评价体系，形成产学研一体化的体系打造，进行虚拟研发人员的管理，最后是配合总部对子公司提供总部的咨询服务与变革推动。
集团所属子公司主要进行应用或工艺研发的执行，以及具体研发项目的项目管理，提供研发绩效体系的评价和具体研发项目人员的管理，协同配合集团其它子公司的研发需求，进行研发制度和措施的优化，以及特殊问题的沟通与解决。
四、研发管控子体系之最核心的管控要项
1、研发战略
研发战略引领公司增长，研发战略制定得好甚至可以带动整个公司的增长。通过技术研发改进可以创造更大的价值，我们设置一个好的研发战略，可以有效的促进公司的发展。
2、基础、应用、工艺研发的分级管理
研发里面存在一个最大的危机。所有做过研发的都知道，研发大致可以分为三层，基础研发、应用研发和技术研发。基础研发事实上往往带有前瞻性，带有革命性，但是基础研发很难得产生效果，它的效果都在5、6年以后，所以一般子公司报研发的时候，这三种研发都会报上来，报上来以后，我们会把研发费用批给它，比如说批给它30万，其中有10万用于基础研发。其实我们不用动脑筋也知道，它这10万肯定不会用于基础研发，它肯定会挪用到应用研发，或者挪用到技术研发，因为它会更直接地产生价值。但是，这样做所产生的后果会在两、三年以后呈现出来，因为这个子公司的核心竞争力会丧失，因为它几年以来都没有向基础研发里面投过一分钱。但是另外一个令我们扼腕叹息的是，在这三年里面，这一任期里面，这个子公司的经理干得很好，他要么得到提升了，要么他的过错被掩饰掉了，只要到子公司不好的时候，才发现这个明星企业怎么掉下去了，我们还以为是市场里面出现了问题，这就是经常出现的问题。
很多集团公司这样来处理这个问题，把一些基础研发的一些款，也立项，但是不拨下去，就直接拨给工程技术中心，由工程技术中心监督来实施基础研发，这样可以有效地保证子公司的核心竞争力的管理。那么同时，有些子公司所做出的研发项目里面，真的高精尖的东西子公司做不了，要由母公司直接拿过来，以后内部交易给它，如果它是上市公司，我们母公司的研发还要赚一次钱，卖给它，如果它是一个我们要扶持的公司，我们亏本也可以给它，一般情况下，那就平进平出，母公司既不赚也不亏，把项目的成果给它，这就是我们通常所谓的研发管理的四级管理模式，与研发相配套的还有一个有效的信息化管理平台，由此构成了一个有效的研发管理。
3、集中研发管控
研发需要集中力量进行基础研发和应用研发，研发管控通过集中管理，集中调度资源，最大化实现研发能力的有效集中，实现研发成果的有效突破。
例如飞利浦通过战略对话加强研发管控，现在，飞利浦的8000名来自6个业务部的研发人员分散在艾恩德霍芬市各地。柯慈雷计划在2006年前把他们集中到该市一座面积16.8万平方米的高科技园内。新设施将具有很大的灵活性，使之可在需要时组建“主题小组”，任务完成后再解散。
4、研发绩效评价体系
研发管理的绩效管理能够有效的激励研发团队积极工作，促成研发成果。研发管理的绩效评价指标有如下几个方面：研发项目的难度、研发效率和研发质量。研发绩效管理应该考虑企业的整体战略，应用平衡记分卡等工具制定研发绩效评估系统。
5、研发体系打造
集团企业的研发体系可以参照美国的国家研发体系建立，按照自身的具体情况做适当的修改。在具体的研发模式上，通常有以下三种：
第一是单一中心式研发管理模式，研发活动集中在总部的技术中心进行统一管理，主要适用于关键技术的研究开发，技术中心在企业集团研究开发网络中居于中心地位，起主导和牵头作用，具有很想的权威性。
第二是多中心分散化研发管理模式，主要在以地区市场为导向的公司中较为适应，在集团统一规划下，建立若干海外研究开发实验室，分别进行相关技术的研究工作。
第三是轴心式研发管理模式，有严格的控制中心，降低了资源分配不合理和研究开发重复问题，集团总部的研发黄总i型你在大多数核心技术领域都站在世界领先地位，是集团所有研究和高级开发活动的主要实验室。研发中心通过研究开发框架项目和资源分配，严格协调分散化的研究开发活动。
五、研发管控示例
下面，以中船集团为例，来具体说明研发子体系管控的设计。
中船集团——重构新型研发模式。针对技术创新的迫切需要，中船集团内部重新构建研发模式。新的研发模式从组织机构上进行了重组和分工，借用协同软硬件和信息化平台，优化研发流程，推行设计调试分线，实施矩阵管理和跨团队管理，把合适的人放在合适的岗位从事合适的工作，使研发人员将主要精力放在创新能力和工程设计水平的提高上，保证持续发展的源动力。调试线可以对产品的使用性能和保障性能进行客观验证，消除设计中的低级错误和低层次问题，大幅提高最终产品的用户满意度。
计划管理实现制度化。在年度科研生产计划的基础上，每月制定各项目实施计划，每周对项目进展情况进行梳理、检查、通报，及时发现问题，及时协调解决，保证项目按计划有序推进。制定了科研过程管理办法与规范。2007年上半年先后制定了科研周例会制度、研究室月报表管理制度、科研原始记录管理办法等，进一步规范科研项目研究过程记录，提高了科研效率，有效促进技术人员之间的技术交流。
注重科研过程督促与协调。今年首次将执行多年的以半年、年度为督促检查节点的科研管理模式，转变位“日计划、周考核、月总结、季检查”的模式，切实做到不断发现问题、积极解决问题，并执行科技工作季度总结与简报制度，对科研工作起到了较好的督促作用
技术状态管理实现规范化。该所制定有关技术状态清理确认工作规定，按照要求制定计划，对现役产品进行全面技术状态清理。
明确课题责任。落实课题负责人，让课题负责人有充分时间进行课题研究工作。研究所与课题负责人及研究室第一责任人签署责任状，明确课题的责权利，进一步调动科研人员的积极性。
创新科研项目团队管理方式。选择有钻研精神和奉献精神、具有一定技术设计能力和研发经验的技术骨干组建项目团队，在论证和攻关的关键阶段，必要时实行集中办公。课题全面展开后，纳入研究室项目管理，实行计划管理按重要节点考核、次要节点动态控制的管理新模式。