一、管控体系保障母公司出资的安全和经营的稳健
管控体系的运作最重要的一项内容是保障母公司出资的安全和经营的稳健，主要通过以下几方面手段：
1、建立基于治理的进取型董事会
建立基于治理的进取型董事会，对子公司的各项运营事项进行支持和服务，通过影响子公司的董事会进而影响子公司的运营，体现集团总部意志的同时，进一步确保母公司对子公司的控制。
2、建设内控体系
集团建立统一的内控体系，对相关风险点进行梳理，通过完善对风险点的把控和突发事项应对来保证集团各项产业板块和子公司的稳健运营。
3、建立执行董事的工作规则
建立执行董事工作规则，完善执行董事在公司运作中的作用，对职业经理人形成有效的制约和监控，降低委托代理成本。
4、建立监事会的监督作用
强化监事会的监督作用，辅助集团内控体系，对集团的风险点和风险运作进行及时的监督和纠正。
5、强化子公司的合法经营，资产安全，报告真实
通过强化子公司的合法经营，保证集团母子公司的资产安全，规定相应的财务和法律风险。
6、建立对经理层的激励与约束
建立对经理层的激励和约束机制，最大化降低委托代理成本，同时有效的促进经理人以公司所有者的身份进行管理和运营，
7、建立对子公司管理业务的监督与影响
集团建立对子公司管理业务的监督机制，通过管控强化对子公司管理的管理，对子公司各项管理制度进行参与制定和指导完善。
8、合并同类项
对集团下属的相同或相似业务板块，以及相似子公司，进行业务的同项合并及管理制度的移植，降低运营成本和制度转换成本。
9、平台搭建
总部搭建集团内部统一的平台，对集团进行顶层设计，通过平台型运作为各子公司提供各项资源和市场机遇，同时打造集团内部交易平台，完善各子公司间的利益分配。还可以实现集团对子公司的统一调度与实时管理。
二、管控十宗罪
管控有诸多好处，同时也有其不尽如人意的地方，主要体现在以下几个方面，叫了个比较噱头的名字----管控十桩罪：



第一个是没有管控理念，没有管控文化，管控最起码要做到用人要疑，疑人要用，在用中疑，在疑中用，越用越疑，越疑越用。
尤其是先有子，后有母，多个子公司混合编制而成的集团公司，还有整个企业里面的关系枝枝蔓蔓，以前你是我的下属，是我的总部或办公室，后来我派出去了，用人要疑，要监督，要管控，太吃力了，要犯众怒。
但是一个集团里面，如果仅仅是靠着子公司的诸侯化，靠着每个子公司在当地利用我的牌子，尽他所能，尽他的个人魅力在当地极力延伸，极力去获取一切可以获取的资源，从而在当地做大，最后所有子公司的努力合并报表，综合而成集团的业绩，那就糟糕了，这个集团要有前景才怪了。
第二，人治化操作。很多企业里母公司跟子公司，带着斩断骨头连着皮的那点治理，一点点可怜的制度，大量的人治，领导魅力，人际关系，还有一定程度上的阶段性的文化，在那里起起作用，就这样的一个管控体系，维系不好，这管控体系微弱不堪，人一变化不行，阶段性的那种外部环境消失了不行，子公司与你母公司的人际，必须一直是你好我好大家好，你往前冲，我给你配置资源，有一天我要把你从利润中心降格成成本中心了，你看看那种美好的人际关系还在不在，人治型管控。很多企业现在把人治型管控和和谐的班子混为一谈，这是两码事，忽视了管控体系化、制度化建设。
第三，还有很多企业，管控没有治理基础，对子公司的不管是哪一种形态，对子公司章程，议事规则，董事会运作，董事会和经理班子的分权界面，居然没有设想，就是傻乎乎地拿来一个章程就敢直接替换，就敢拿去注册，法务体系孱弱不堪，太阿倒持，授人以柄，没有治理呢，倒也罢了，还有呢，没有体外的影响力，这个子公司，除了我在子公司派去的董监高以外，子公司如果真的不拿我当回事，我就一个最懦弱的做法，把它的经理班子拿下，把它一把手拿下。如果一把手很狠，在处理政商关系上很硬，很多主要的合同，主要的客户，主要的官司拿在手上，拿他拿不下来，就这么懦弱，体外影响力没有。
国机去年干成世界500强了，任洪斌总说得好，国机销售里面，至少有那么一个不可忽略的部分，是他跟总部的班子，到处去跑使领馆，把成套设备，大型机电工程招投标的消息拿到，把商务沟通下来，再让下面的公司去议标或投标，因为任洪斌和他的班子有这么强大的影响力，所以有点“洪斌一出，莫敢不从”的意思。
第四，总部高管层兼任子公司高管，结果导致总部部门被架空，不敢管，管不下去。而分管老总真要往下管，他哪有这么足够的精力，管不下去。刚开始倒也罢了，时间长了以后，分管老总与分管老总之间还有一个暗斗问题，我管那块凭什么比你差，所以分管老总在经理办公会上要资源，要完资源以后，回头在下面表达我分管这一块，你看多好，因为我的威风，或我的志气，我在公司到底排第几号的地位，主要来自于我分管这一块好不好。
第五，总部空心化、机关化、缩编化、文职化。总部大量充斥着三门干部-----出了家门进了学校门，出了学校门进了集团门，从来不知道子公司是方的、圆的、扁的，就这样一谈大道理，一谈逻辑头头是道，一谈到具体问题推托的这样总部的人，构成了我们很多企业部门里面的核心成员。如果不是一些集团的老总、总监、部门长们够狠的话，总部早就不行了。但是近些年，很多企业发展较快，牛人一一地找出来，都派到下面去了，总部又进一步被架空了，现在很多总部部门长都不强，牛人全部在下面，总部要跟子公司吵个架，吵不过，在战略、投资、重大的决策上面，这三个方面要吵架，第一拍拍下去，第二拍就子公司给你拍回来了，你老人家第三拍就不敢拍了，没底气，信息不对称是表象，最重要是能力不对称。很多央企的总部，被笑话叫青年养老院，老人俱乐部。
第六，控子不控孙，管控体系无法落地。这是大问题，母公司傻乎乎地管到子集团，子集团怎么管孙公司，母公司说那是子集团的事。你我都知道，很多子集团仍然是二级管理机构，真正的实体在孙公司，子集团然后怎么管孙公司，那是子集团的事，这种集团公司，还是数量比较大的，在央企这个层面上，差不多占到80%，控子不控孙的。
第七，跨地域、跨行业无力管控。讲老实话，很多企业为什么走着走着，就变成了各个子公司谁抢到地盘谁威猛，谁在当地把业务做得好谁就好，是追认事实，追认英雄，立了功就是英雄，这个英雄其实不是计划内英雄，他能不能把项目做下来，他能不能做得好，这和我的战略无关，完全是靠个人能力在地方上打拼，利用所在当地进入的企业的不对称，我先去了，五大电力还没去，或者其他有影响力的企业还没有去，我率先打不对称战，利用基地策略，把它搞下来了。但是你再仔细去看他，一个是跨行业管不好，跨行业管不好一个核心的问题是，还在用经验，还在用人治管理，还有跨地域管不好，跨地域管不好，更是这个企业管控的一个非常大的软肋。
第八，很多企业的管控针对事中多，针对事前和事后非常少，几乎没有事前和事后。而真正管控应该是事前多，事后多，事中少，事中应该给子公司一定的反击空间，但事前的制度安排，战略、计划、预算，事后的审计、稽核、绩效管理应该抓过来。
第九，博弈性地逐步进行界面式管控体系建设，今天收一个权，明天发一个文，后天派一个岗位，大后天建立一种监督，就这种逐步地，一根梁，一根柱子搞这种改建，结果上有政策，下有对策，每当一个政策下来，子公司有足够的时间和空间消化你的政策，时间长了以后，这个管控总是搞不起来，你要我交一个报表，可以，你给我资源，你要我给你一块资产，可以，你给我一个制度，你要我做一个改建，可以，你给我什么。子公司多了以后，最可怕的在哪里呢，以为对A公司可以特例，不要说，就给你这样，一秒钟以后B公司就知道了，我公司怎么不能这样，被子公司绑架。只有一种办法，系统设计，分步实施，让子公司感觉到你这个体系比较严密，失去跟你搞对策的信心、勇气和能力，只有这一个办法。
第十，业绩管理弱，效益提升出现瓶颈，成本刚性化，决策慢。增长主要靠投资，发展主要靠多元化，盈利主要靠政商关系，产业化主要靠内部交易，新利润主要靠牌照和特许的获得，都是这种管控带来的问题。