一、运作总图
集团管控体系运作总图我们依然从治理、控制和宏观管理三方面考虑。治理研究治理体系的问题，探讨出资人如何通过章程、董事议事规则等，从法理上确保自己权利的问题；控制研究子公司的制度安排，控制子公司的问题。宏观管理则主要涉及，通过集团整体运作，获取体外利润的问题。
治理方面，出资人要力争通过治理体系的打造，做积极股东；控制方面，主要是基于集团现状，对四种控制类型，即财务型、战略设计型、战略控制型、操作型控制，进行选择；而宏观管理方面，主要通过宏观管理体系打造，建设一个调控型、价值型、平台型、内部操作型、社会统筹型，能力、平台、资源在整体层面优化设计的集团公司。



顶层的集团战略制定后，以总部能力提升为首要任务，进行总部职能和组织的重构，干预子公司治理、控制子公司董事会；干预子公司体制机制以及制度体系设计，分管理类管控子体系、业务类管控子体系、辅助类管控子体系三类共十二个条线进行管控。
二、管控维度和子体系的整合
结合整体管控模式设计，建立由管理、业务和辅助类管控子体系复合而成的管控体系。



根据上一章的内容，管理类子体系、业务类子体系和辅助类子体系分别与治理、控制和宏管理进行复合，每条条线进行具体的细化，针对集团不同的实际情况，进行个性化的制定。
三、集团管控体系



集团管控体系在前文中已经阐释清楚，在这里主要对三类管控子体系进行进一步的说明。
1、管理类管控子体系
管理类管控子体系是必管内容，无论是全资子公司、绝对控股子公司，还是相对控股子公司以及合资子公司都是必须要管的子体系。
对于管理类管控子体系，要求总部抓好制度安排，做好集中化操作，子公司做好配合性运作。
即使是参股子公司，集团总部也应该极力争取对子公司的管理类管控条线的管理权或影响力。



2、业务类管控子体系
业务类管控子体系是集团管控的或管内容，主要视母公司与子公司之间的状况和实际运作需要或管或不管。
业务类管控子体系要对战略性业务管控和操作性进行分离，总部抓住战略性管控，子公司做好操作性执行。



3、辅助类管控子体系
辅助类管控子体系是集团管控的无级变速内容，这与子公司的治理水平，成熟度水平成反比。
辅助类子体系主要以总部的运作为主，其管控深度取决于总部的管控决心和力度，需要从纯粹合规到高度内控化操作。