一、管控体系运作概述



管控体系的运作首先是基于集团战略，以集团战略为指导，理清集团母子公司治理结构，对母公司的功能和组织进行重新定位与搭建，通过干预子公司的治理，来影响及干预子公司控制体系及宏观管理体系。
战略、财务、人力资源等管理类管控子体系具体管控运作重点是集团投资、并购和资金管理事项，以及集团核心人员绩效与激励，以此作为集团管理类管控子体系的管控节点。
研发，供应链，制造，营销，品牌等业务类管控子体系具体运作重点是集团营销布局、价值链和供应链重塑、品牌竞争力提升等作为业务类管控子体系的管控节点。
审计，内控，风险管理等支持辅助类管控子体系具体运作重点是集团的风控和内控体系，重点对风险点进行管控。
最终在集团内部搭建内部交易平台，形成内部交易机制，并进而通过内部交易和资源控制实现对子公司的管控。
二、国内外金融控股集团的运作示意
中国金融市场上随着一桩桩并购交易的实施、一个个金融业务“牌照”的获取，中国平安从保险进入银行并提出了金融控股集团的概念，并购金融牌照的所谓“金控集团”也在资本市场一再地获得了高溢价，其运作模式与国外相比有很大的不同，国内注重经营协同溢价，但当前，国内信托、金融租赁、乃至城商行等，大多还没有找到自身清晰的发展模式，他们所谓“交叉销售”等带来的业务支持，短期内尚难切实观察。
分析国内外金融控股集团形成的两种泾渭分明的路径。国内是立志于做金控的企业，在高估期并购，最后形成“强弱联合”的局面；国外汇丰、花旗、德意志银行等金控集团，热衷于在行业低谷期并购品牌优势突出的专业化金融机构，实现“强强联合”。
国际经验证明，金融控股集团之间的经营协同对于金控集团的集团运作并没有太大的价值，反而是通过各金融业务的专业化发展为集团提供稳定性。对于国内的金控集团，高估套利后的“强弱联合”要求集团用最短时间实现并购后的“牌照价值”向“企业价值”的转化，提高集团整体的抗风险能力。其实金控集团的集团管控运作是要充分发挥每个子公司的专业化发展，但专业化发展有赖于其中间业务所提供的高杠杆率和集团整体风险资本回报率的管理。这也是金控集团进行集团管控的重点。
总结整个“金控集团”管控体系运作过程是，通过收购地区性商业银行获得资本市场给予的金融控股集团的贴现溢价；溢价反过来帮助集团打通更广阔的融资平台，给予集团其它子公司更多的资本支持，使其相对于同行中的其他城商行有了更雄厚的资本支持，以实现更快速的成长。