集团管控体系构建思路一般要从治理、控制和宏观管理三方面加以考虑。其中，治理主要研究治理体系的问题，探讨出资人如何通过章程、董事议事规则等，从法理上确保自己权利的问题；控制主要研究子公司的制度安排，控制子公司的问题。宏观管理则主要涉及，通过集团整体运作，获取体外利润的问题。治理方面，出资人要力争通过治理体系的打造，做积极股东；控制方面，主要是基于集团现状，对四种控制类型，即财物型、战略设计型、战略控制型、操作型控制，进行选择；而宏观管理方面，主要通过宏观管理体系打造，建设一个调控型、价值型、平台型、内部操作型、社会统筹型，能力、平台、资源在整体层面优化设计的集团公司。
集团管控体系的对象，主要是子公司、分公司、供应链、联盟等各主要集团构成要素。



分条线管控方面，为了把管控进行深入，我们提倡强势总部，在强势总部里面，必须要有分板块的专业化建设，板块必须专业化，人力资源专业化、财务专业化，而这些专业化，足以支撑集团的强势以后，如果集团的职能部门专业化，一定意味着它比子公司、孙公司的专业化要强很多倍，才能支撑强势管控，而强很多倍，如果不管下来就浪费了，所以必须强调分条线管控，不仅分层管控，而且分条线管控。
顶层的集团战略制定后，以总部能力提升为首要任务，进行总部职能和组织的重构，干预子公司治理、控制子公司董事会；干预子公司体制机制以及制度体系设计，分管理类管控子体系、业务类管控子体系、辅助类管控子体系三类共十二个条线进行管控。
一、管理类管控子体系——必管
管理类管控子体系是集团管控的必管子体系，其中的具体内容条线是集团对子公司必须要管理的项目，如战略管控、财务管控、人力资源管控和文化管控，这是集团对子公司进行管控的主要抓手，是管控框架中总部重点关注点问题，是必管板块。
二、业务类管控子体系——或管
业务类管控子体系是集团管控的或管子体系，其中的条线是集团对子公司根据不同板块特点及发展需要，选择性管理的项目，如制造管控、研发管控、供应链管控、营销管控和品牌管控，这些方面集团需要根据具体情况进行分别对待，对于成熟化运作的子公司，母公司只要进行合理的监督和审计就可以了，对于扶植或成长期的子公司，集团就需要有选择的进行干预和指导，以使其满足集团整体利益，通过分别对待，构建个性化的管控体系。
三、辅助类管控子体系——无级变速
辅助类管控子体系是集团管控中特别提出来的板块，对于审计管控、信息管控和资产管控等项目，集团根据管控需要，进行适当的尺度把握，可松可紧，进行适当的调节，称之为无级变速，这也是集团进行全面管控的补充子体系，使集团管控更具适用性和广泛性。