一、一般组织架构
集团是指以一家企业为核心，通过控、参股等资本纽带联结成的，多层次、多法人的企业联合体。
最上面的，持有其他下属公司股份的出资公司就是常说的母公司。
如果母公司把出资的下属公司委托给外部公司，比如把修好的酒店委托给喜来登，喜来登就是总部（管理角色），母公司只是出资角色。
如母公司不仅出资，同时还进行管理，就是母公司、总部两角色一肩挑。有时总部比母公司大，比如很多集团下面有事业部，或纯管理型的子集团，那么这时总部就是母公司+事业部（或管理型子集团）。有时候总部比母公司小，就是母公司里面还有实体业务是，其实等于母公司内有些人和部门进行整个集团的管控，有些人进行其中的实体业务管理。



二、母公司有实体业务
集团应该做总体调控，是个宏观管理，制度设计中心，其自身并不亲自做实体业务，并不涉及具体的采购，研发，制造，即使涉及供应链，营销，品牌等工作，也是战略性的，宏观设计型的。
母公司在做好自身实体业务的同时，腾出手来时，才去管理和协调各个子公司。如果腾不出手，各个子公主要靠自身的自觉和约束。母公司即使在自身实体业务和其他子公司之间尽力均衡，也往往被认为可能“近水楼台先得月”，而导致母子情绪冲突和对立。
母公司决策层，经营层往往既要负责自身实业业务，还有负责其他子公司，无法设立合适的目标，无法正确评价。母公司较难突破自身的业务特征和管理经验，往往用自己的主业经验去管理其他多个多元的，和母公司的主体业务并不相同的业务，但往往削足适履，水土不服。



母公司有实体业务时，会导致管理混乱，母公司和其他子公司关系无法正常，出现长子代父现象，弄乱集团关系。导致母公司决策层，经营者只能勉力管好自身实体业务无暇照顾其他业务，而管好集团整体业务才是当初形成集团化发展的初衷。同时母公司有实体业务还会导致母公司主体业务发展的高，投入资源多，而其他业务发展不好，得到的资源和关注少！因此必须切出一个形而上的总部，同时也必须对子公司进行异于其资产关系的职能改造，有些职能被拿走，有些职能被置入。