坊间传言娃哈哈“买一把扫帚都要总裁宗庆后亲自签字”，娃哈哈这种做法超越了所谓的集团管控，其实就是公司管理，宗庆后将人治发挥到极致，之所以没有放权，淡化管控、强化管理，在于娃哈哈多方面原因，一是宗庆后的人治情节，作为强势掌门人，宗庆后事必躬亲，不信西方的管理理论，不信咨询公司，也不信调研报告，自己每年2/3的时间跑市场，认为这才是最好的调研，在单一的“水”世界里，宗庆后是绝对的专家；二是集团专业化发展，娃哈哈开始没有进行多元化发展，也没有进行并购，宗庆后的“执着”使得娃哈哈庞大而简单；三是宗庆后的底气源于对强大销售网络的超常控制力。名为“联销体”的独特管理模式，为宗庆后编制了一张遍布全国各地的销售终端营销网，包括8000多个一级批发商以及三四万个二级、三级批发商。
然后现在握有大把现金、“已当老大好多年”的娃哈哈，开始选择了多元化之路。强势掌门人，也逐步将一些事情交给下面的人去做，随着多元化开始，童装、日化、零售都已进入娃哈哈潜在扩张范围，在2010年底设立的娃哈哈企业研究院已初具规模，生物工程与高性能机电是研发重点，也是娃哈哈集团准备涉足的两个重要领域。多元化导致娃哈哈的集团管控由原先的单一管理必须上升到多元化的集团管控，宗庆后也逐步开始了集团管控的构建与转变，由原先的事事报告审批到现在的科研经费上报必批，由原来的事必躬亲到现在的权利有效下方，娃哈哈正在向科学有效的管控型集团转变。
前文阐释了集团的相关概念，相信以前对集团的误读和疑惑的概念都已经清晰明了，尤其对集团的优劣势及集团化运作的优劣势有更多的认识，那如何更有效的发挥集团的优势，尽量降低集团和集团化劣势，我们需要通过集团管控来更好的让集团“扬长避短”。
集团管控的难点在哪，集团如何有效的认识集团管控和塑造集团管控的理念呢？从哪些方面进行有效的集团管控？管控好处多多，为什么众多集团不实行管控？种种问题使得读者对集团管控的执行力不从心。本章我们就带着这些疑问为集团阐释集团管控的原理，希望能够用我们的认知和相关的研究结论答疑解惑。