集团一般是指以一家企业为核心，通过控、参股等资本纽带联结成的，多层次、多法人的金字塔形企业联合体。



集团的优势主要体现在七个方面，分别是：
规模效应：集团的有效规模是指集团在此规模下运营集团的效益大于零，即集团的运营是有效率的。从理论上讲，集团的效益应该存在一个最大值，所对应的规模是该集团的最佳规模，事实上，在现实的经济活动中，由于各种不稳定和不确定的因素的影响，集团的规模都或多或少的偏离了这一最佳规模。从中国举国办体育，大国办体育也能看到端倪，虽然弊端不断，但是总体来说，大的规模优势给中国创造了更好的成绩。
范围效应：在产品市场上，中国集团公司可以利用其知名品牌而进入与其目前行业完全无关的新行业。由于集团公司品牌已创出，进行有效复制，这样在创立品牌时就具有很大的优势。另外对于不同类型，互补性的产品可以开展联合作战，推广产品。我们今天看到的海尔，联想，已经开进了想涉足的领域。
联合作战，统一品牌，有一人得道，鸡犬升天的感觉。但是一旦遭殃，也是城楼失火，殃及池鱼。2011年中央电视台披露的济源双汇，对于双汇集团来说很被动，到底发展如何，不得而知。
速度效应：们经常会在一些非正式场合听到某些集团公司的下属公司业务员训示的时候说，我们就打算亏个半年一年，搞死某某（竞争对手），占领市场。当然，我们也能够理解，大凡能够打起价格战，想搞垄断，都事先需要消灭对手，拖垮对手，曾几何时，我们经常听到，一些民营企业无奈的说，我们亏不起，只能退出这个行业。当然随着商业法律环境的日益完善，这种现象会越来越少，但是集团公司具备这种天然的潜质。包括进入很多门槛很高的行业，只有集团公司的集中力量，才能有所作为。放眼国际，矿产资源，中国正在经历被对手集体狙击的命运，诸如铁矿石的谈判，演绎一幕幕活生生的案例，虽然不排除有内鬼的作祟，但是我们必须从中得到启示，否则还将继续上演人为刀俎，我为鱼肉的悲惨事件。
网络效应：在人力资源方面的集团网络效应，集团公司能通过培养有前途的经理及支付固定的职业培训费和培训设施来培养人才，或通过同一些高校签订协议对其经理人员进行培训。集团公司可以把雇员从夕阳产业中转向朝阳产业中，而且由于集团公司往往有的还自办学校、医院、娱乐场所等服务设置，企业经理和雇员也愿意按公司发展的需要而重新安排，公司可以获得大量可信赖的雇员。从连续的三年超过百万的国考大军来看，人们迫切追求稳定性与寻求更大归宿感将成为一种趋势。很多国企公开只招聘限定某某类型学校的什么等级以上的学生。集团公司已经成为人才的后花园，成为首选，具有得天独厚的优势。
协同效应：集团公司中的各个独立公司或外国的合作伙伴需要同管理当局打交道时，多样化的集团公司可以作为中介人，而代表其子公司或合作伙伴同管理当局进行接触，这时企业集团的经验和关系就具有很大优势。一些大的企业集团甚至雇佣一些与管理部门有关系的人以便利与管理当局进行交往。集团公司利用整合权利，集中集团的营销、公关等事务，进行高端交际，开展各种事务。
结构效应：一般情况下，产业发展将遇到产业周期的波动，各种单体企业面临着生死交替，不能基业常青，对于集团公司来说，命运一般会好很多。东边不亮西边亮，总能有盈有亏，集团互补。在2008年的金融危机中，单体企业特别是外贸企业，80%的已经面目全非，但是大的集团公司，破产的也是屈指可数。
资本运作效应：在资本市场上，集团公司可以通过内源性融资来发展自己的商业或进入新的行业。集团公司在新建公司时会在资金方面具有巨大优势。集团公司进行投资能通过多样化经营而使其资金投资于很多领域而提高资金的安全性，分散资金集中于某一行业的风险。国内的集团公司，无非是特大央企、大型国企、潜力民企，成为中国乃至国际的资本市场香饽饽，这是较中国其他草根企业或者单体企业的优势，在今后，只有借助资本市场的企业才能达到立体的、几何级别的增长。
集团的劣势综合概括来说可以总结为以下七个方面，分别是：
1、多层次带来的损耗：集团企业垂直的多层次组织结构要求各级管理者必须熟悉与本部门业务相关的各种活动（尤其是最高管理者，必须是全能管理者）；集团内部缺乏横向的协调关系，没有职能机构作为最高管理者的助手，容易使最高管理者产生忙乱现象。同时，多层次的管理架构使得集团内部人员冗余严重，集团上行下达的通道低效率和不顺畅，带来管理成本的增加和管理资源的损耗，难以进行有效的管理。
2、多法人带来的冲突：集团“一个企业多个法人”的管理格局使得本来就庞大的集团公司拥有了更多的一级二级法人单位，权属单位自主经营、自负盈亏的管理方式增加了其经营压力和独立性，同时多法人也带来了多头领导的问题，使得集团管理举步维艰，集团内部权属企业间的横向合作无法开展。
3、风险屏蔽和放大：集团的复杂性使得风险屏蔽功能变弱，企业风险被放大，众所周知，企业跨地域，跨行业，本身就是个非常复杂的难题，而在跨地域，跨行业的发展过程当中，必将面临着多行业的竞争、跨地域管理的难度加大等等压力，势必从多方面形成集团运作上的风险。
4、信息黑洞越来越多：由于集团的多层次管理，使得信息不对称的机会增加，信息黑洞越来越多，对信息化管理，协作能力有较高的要求，信息化管理的要求是与集团管理难度加大相辅相成的，正是由于集团的复杂性带来的管理难度加大，造成的信息不对称和信息内幕越来越多，因此，就更对集团的信息化管理和信息化协调能力形成挑战，好的信息化管理可以很大程度上缓解集团管理的压力，而差的信息化管理则会令集团管理更加艰巨。
5、管理越来越复杂：在集团运作的过程中，由于其庞大的组织结构和管理层次，使得企业管理越来越复杂，主要集中在内部机构庞大，职能交叉重叠，组织管理层级多，工作流程过长，决策、管理和执行者行动迟缓等等。更为复杂和难以解决的却是人的行为因素。由于集团管理队伍的庞大，使得企业管理者中有不同的文化层次、不同的社会背景、不同的工作经历和生活阅历，使得他们思考与认识问题的方式、解决和处理问题的方法就有所不同。有的追求现代、正规的管理而忽略企业基础，脱离企业的实际；有的过于追求细枝末节，忽视重点工作和关键问题，费时费力，甚至劳民伤财而事倍功半；有的权力欲、表现欲、邀功欲、争宠欲强烈，故作“忠诚”、“负责”到多此一举甚至画蛇添足的地步，既伤害同僚感情，又影响工作效率，致使有的工作半途而废。当然，也不乏凭经验、感觉、良心和真正的责任，默默无闻地做着该做的事的人。由此可见，集团管理的复杂化一半缘于集团所处的时代背景、体制机制和组织结构，一半则应归绺于人的行为因素。
6、代理成本日增：代理成本系指因代理问题所产生的损失，及为了解决代理问题所发生的成本。代理成本包含监督成本和约束成本。主要是指股东与经理人之间订立、管理、实施那些或明或暗的合同的全部费用。由于信息的不对称，股东无法知道经理人是在为实现股东收益最大化而努力工作，还是已经满足平稳的投资收益率以及缓慢增长的财务指标。由于集团企业的大规模运行，对管理者的要求越来越高，很多初始投资者开始请外部经理人来管理企业，这种分工即两权分离必然带来一定的负面效应，就是代理成本的出现。代理成本的产生就是所有权和经营权分离之后，所有者即股东希望经理层按股东财富最大化的目标尽力经营管理企业。但由于经理层本身不是股东，或持有股份比例小，往往从自身的利益出发从事企业的日常经营管理。比如通过在职消费获取除工资报酬外的额外收益，从而造成所有者利益受损。
7、决策、投资、指挥、汇报链过长：集团企业垂直的多层次组织结构使得集团内部管理机构变得越来越复杂，加上集团的人员冗余，层层汇报机制的存在以及多头管理问题，这样就造成了企业上层决策和指挥命令很难顺畅得传达到下层，下层的信息也无法及时反馈到上层，给投资和汇报带来困扰。