事实上很多集团公司之所以能把子集团管好，不是因为他们有特异功能，我举一个很简单的例子——子集团每月的述职会。以中粮集团为例，他们每月要专门拿出几天、几天听子集团来述职，你们敢吗？有很多老总说是不是会越来越多这种述职，子公司的这种绩效分析，经营分析要花几天时间，集团越大，母公司在这方面要花的精力会越来越多，管理会越来越复杂，绝对不可能会相对变得简单。那么，这就和我当初的初衷似乎是相违背的，我们其实都想把它做得更加简单，没有办法，这是集团公司做得越来越大必然的一个结果。
而且我必须说，真正的集团是强势集团，那种物理上把子公司捏到一起，捏到全球第一，或者捏到最大的，不算什么真正的集团。你比如说中粮集团，在周政在的时候，事实上也是个非常大的集团，但是，不过是小三版合成的航空母舰，外型是航空母舰的外型，但是骨子里面不是小三版。只有宁高宁上去以后，才逐渐地把它整合成一个有航空母舰运行机理的这么一个东西。而很多中国的大型公司，我们也知道，事实上依然是物理上堆积所形成的这么一个加合，层层叠加，形成大的结构，不可能是真正意义上集团。为什么？集团有三个最基本的特点。
1、强势业务
第一，它一定有一个很强势的业务，强势业务可以分为两种。首先，一个业务就在整个集团里面会占到非常大的份额，比如说其中一个业务集团里面占到30%、40的份额，这种我们把它叫做典型的强势业务。其次，还有一种业务可能是非常分散的，比如说零售业的沃尔玛，但有一个全球非常大的利机，全球市场作为它的背景支撑，如果这样的话，我们也可以把它叫做强势业务。
2、强势关联
第二，所有公司之间必须有强势关联。母公司与子公司之间，子公司与子公司之间有非常强的关联，外人看可能看不出他们里面的把戏来，但是里面人都知道他们是真的强势关联。比如说我们可以想见，任何一个李嘉诚之外的人都不可能驾驭长实这么一个集团，为什么？他获得不了庞大的政治资源。李嘉诚的钱，主要是从基础建设、基础设施、区域开发、城市化，这样一些钱。事实上他是协助政府经营的钱，挣政府经营的钱，所以李嘉诚如果没有这种政治经营关系、政治经营能力的话，绝对不可能把这个企业经营起来。尽管李嘉诚的集团里面也有比如说零售、科技这么一些板块，但是这么一些板块纯粹是挣些余钱，就是手上整个金融关系、能力大了以后做些消化。所有业务之间看着是错综复杂毫无关联，但是内部其实强势关联。
3、母合效应与价值增值
最后，要有强势的母合增值效应。母公司要能够把子公司经营起来，所有的子公司加起来挣了1块钱，因为你母公司的存在而把它变成1块2，甚至1块8，这是叫做母合作用。
母公司必须发现价值点，所有子公司都有价值点，那么你如何把他的价值点找出来？在这点上我举一个例子，GE，这是全球都很佩服的一家公司。通用电气他的母公司的一个增值作用是怎么发挥的呢？GE下面有一家著名的GE金融中心，是全球最大的非银行金融机构——经营金融中心；另外还有13个事业部，这13个事业部都有一个特点，比如说生产发动机的、生产大型电机的、生产大型医用设备、设施的，除了工程塑料、照明等，基本上都是面朝工业客户，所以基本整个金融、运营模式就变成了这样：这13个事业部放足马力生产，生产出来的有订单的单子就交给订单客户，没有订单就交给GE金融中心，GE金融中心把它经营租赁出去。这就是GE最厉害的一套。
经营租赁出去有两个好处：第一，甲方只用付少量的款就可以获得租赁设施，所以对甲方来讲是非常划算的。第二，虽然表面上甲方很便宜地获得了租赁设施，开工了，开始有生产力了，但是不要忘记了，GE也等于把一份好的贷款给你了，你等于背上了GE的贷款，而GE从全美的退休基金，可以吸纳各种各样的钱给你。因为他是放贷的，表面上是销售，其实是放贷，所以全美在2002年评选美国20世纪十大CEO的时候，杰克?韦尔奇没有评上，为什么呢？全美都知道杰克?韦尔奇在做金融游戏，这13个事业部经营效果并不太好，但是GE的金融中心非常好，在2002年，GE的净利润是150亿美金，去年将近是360亿美金。由此可以想见，事实上，伊维尔特上任以后，主要是开发这13个事业部的能力，通过这13个事业部额外获得240亿的效益，但是在杰克?韦尔奇时期，主要是发挥金融中心的作用。
洛克?西德马丁长期在投诉GE，为什么？因为GE是量产，坦克飞机他也量产，这样的话，所获得的采购优势是不可比拟的，价格非常低，所以洛克?西德马丁长期竞争不过他。
但反过来说，GE就是通过量产以后，它给有订单的客户的价格也不低。但金融租赁的话，这时候多余出来的产品价格可高可低，有非常大的调节空间，所以一般公司都竞争不过他们，这就是我们通常所见的强势的母合增值类的公司。
事实上一个母公司必须强势地发挥这两种作用，一个是母合作用，母公司给子公司所带来的一些整合措施；第二，母公司本身必须能够把1块钱变成1块2、1块3，1块8。那么这就是所谓的真正的集团化。