为什么中国现在一旦和美军如果相遇的话，我们就会很吃亏呢，美军不仅拥有海军，陆军，空军，海军陆战队等四种常规部队，还拥有天军，请注意天军和空军不是一码事，飞得更高，有航天母舰，有各种攻击卫星的武器，还有网军，网络部队，生军，生化部队，心军，心理战部队，从军种上来说，我们想跟他正面战的话，就很吃力。军种越多，其组合空间就越大。所以集团公司呢，既在打每个公司的市场化战，又在打军种组合战，又在打母公司后防支持战。母公司不是一个公司，母公司是一个社会资源集成器，不管民营企业的还是国有企业的母公司，都会从外部拿进来若干资源、资金、项目、政策、牌照，超边界发展。理论上任何一个企业，都应该用企业自身的资源，在企业资产边界内发展。但是，有少数企业，会用边界外资产发展。
一个幼儿园里，一个瘦孩子骑在一个胖孩子身上拼命打，胖孩子不敢反抗，好奇怪，怎么会这样呢，走近一看，原来那个瘦弱孩子的旁边，后面跟着一个庞大的凶悍的父亲，那个胖孩子的胆怯是因为对手背后站着一个随时可能出手，不在他们这场战争之内，但是从战场外面，影响这场战争的外部因素。
任何企业的母公司，如果傻乎乎的只用企业内部的资源的内循环，封闭循环推动企业发展，这个集团将会是很简单，如果大家都按这个规则走就简单了，但是有很多企业通过自己老板是人大代表，政协委员，有社会关系，能够打通政商，或者能够打通产业联盟等等等等，包括能够控制产业链，供应链等等，从外部大量拿进来各种资源，来使战场发生变化。所以战场上的决战，居然受制于战场以外因素，这就是集团战略的根本。
好，一句话，单体公司的战略，我们可以把它看成加减乘除混合运算，简单，集团公司的战略我们可以把它看成一个微积分，是一个比较复杂的海量运算。大家就问了，具体而言，集团战略该怎么制订呢？在人类史上，关于集团战略的制订，有漫长的探索史，波士顿的波士顿矩阵，就是一个对集团战略的初步探索，后来的投资组合理论，也是对集团战略的一个探索。包括由此衍生出来的GE麦肯锡矩阵，也是一个探索。
但是俱往矣，俱单矣，俱薄矣，又单又薄不行的，真正系统的创新，在我和我的同事们的研究之下，展现了一个全新的面貌，这不光是我个人和我同事们的荣幸，也是我们运用于若干家央企，若干家省属企业，若干家领袖民企以后，获得了很广泛的实践成功，我有这方面的一部专著，叫《十二五规划宝典》，是很多企业做战略规划的一个重要案头参考书，请大家有时间可以展开结合阅读一下。
我们发现，任何一个子公司，都要做发展路径，资本运作，都要选择产业，都要和我的其他兄弟公司进行横向协同，都要去建设一些新能力，去推动自身发展。但是如果每个子公司单独做这一块，耗费又高，格局又低，系统性又差，又没有顶层性。所以呢，我们反复研究发现，所有的集团里面，把所有子公司最关键的，都要做的，但是各自都可能做不好的，但是有巨大影响力的这五个高影响力平台，合并同类项，拿到母公司层面来做。拿到母公司层面上来做好以后，各个子公司呢，就是在整个这五个平台要素上面来跳舞就好。本来这五个东西，每个子公司都要做，但是做的格局不高，档次不高，所以由整个集团包掉了，把它拔高到更高层次上，把这五个平台做好，把公共空间，公共装修，公共设施，七通一平全部做好以后，你们各个子公司只要负责一些个性化投资，个性化建设就好。但是，别忘记了，这不是一个零平衡，零平台，它是一个高平台，因为这五个合并同类项，五个平台，被母公司拿到集团层面，整体层面来统一建设了以后，一下子就把整个集团给托高了，这是一个根本出发点，从集团整体层面上，有一个最大化，系统化，长期化的战略方案。
各个子公司，围绕着集团分解给我的战略使命让我干什么，给我的战略使命，各自展开，围绕着战略使命的基层创新，所以上有顶层设计，下有基层创新，集团公司要我干什么，给我一个初衷，初始条件以后，我围绕着集团公司布置给我的任务，我该怎么样，我不是完全忠实的按照集团公司要我干什么，而是我创造性的理解，我应该怎么把这个活干好。还有集团公司可能没认识到哪些问题，我给补充上去，甚至我不同意集团公司的观点，我有个更好的建设性方案，这叫基层首创。上有顶层设计，下有基层首创，由此形成一个母公司给你布置任务，你创造性接受这个任务，向上又去争取，又去博弈。但是这就会引起混乱，这会莫衷一是，所以华彩在母和子之间，在整个集团，集团是母子孙再加供应链，是整个集团的概念，所以集团战略，它是超然的战略，它不是总部战略，总部战略就是整个集团的那个母公司，它在整个战略实施过程当中扮演什么角色的这么一个战略。所以华彩提出来一个总部战略，这是历史上真正对集团战略的一个更本质的一个发现。过去我们认为战略制订以后，各个子公司分散去执行就好了，最后没执行好，就考核他就好了，但是没有一个指挥部，没有一个参谋部，没有一个对整个战争总揽全局，持续进行调配调整的这么一个中心，这是有问题的。所以华彩提出来，要建设一个总部战略，总部不是一个普通的部门，不是一个普通的公司，它是一个高度吸纳外部资源，配置子公司资源，横向调度，乃至于重组子公司的一个高能动性，一个看得见的手。它不仅是进行协调，它有时候还要干预。
总部在大的顶层设计和基层首创之间干什么事，就是和中央目前干的事一模一样，预调微调，主要是预调，微调，频繁的动态的管理。这样一来，这个战略再也不是死战略了，你们记得吗，历史上再狠的战略，都是集团公司给子公司某一个方向，某一个原则，子公司就是按照这个原则做计划预算，或者集团公司没有战略，子公司尾大不掉，子公司做出一个庞大的，觉得我是专业人，我懂专业，你集团公司不懂，所以专业上我说了算，这样对母公司进行边缘化的，做大，诸侯化的战略。但是现在，我们不然，整个集团的顶层设计，各个子公司的基层首创，总部的预调，微调，灵动的组合在一起。我刚才吹牛说，2.0版本是活的，聪明的，进化的，你们肯定觉得好笑，这个人在吹牛，但是我牛吹到这里，你们就知道其实不是吹牛，是真的。而且如果大家比较关注的话，可以关注华彩的N多央企，省属集团，领袖民企客户，他们导入这个战略以后取得的良好的成效。
好，我们如果把战略，也分一个版本的话，我们发现，最朴素的1.0版本，就是把子公司战略加总成一个集团战略，总部就是一个大保姆，2.0版本，多少有点，这里的2.0应该叫1.5，因为今天我们把真正的，此刻在讲的2.0，1.5版本的战略，它事实上是什么呢，它就是用波士顿矩阵或GE麦肯锡矩阵，确定做大什么，做强什么，做专什么，做优什么，退出什么，以及逐步的固守什么。它对各个产业赋予一个政策。有人说这个是不是集团战略呢？不是，集团，并不是一堆产业的组合，产业的组合只是集团的其中一个小侧面，集团首先是所有子公司，围绕所有子公司发展，我提炼一条更高的路径，这条路径升华了各个子公司发展路径，同时聚合了共振了各个子公司，这叫总路径，首先是拔高了各个子公司，其次是资本运作，整个集团，一个集团是凝固的一堆资本，看着集团有N多的子公司，厂房，车间，设备，其实它是凝固的一堆资本，有待流动的一堆资本。真正集团的本源特征，事实上是资本。所以资本运作是集团运作的最高境界，就是通过各种投资，各种集团的资产的运作，资本的运作，产融结合，使集团高度流动性，高效化，合理化。所以先有资本运作，其次才有产业组合。产业组合，大体上在同一个时代，同一个地区，有一定优势企业的产业组合，都呈现同质化，但是不同质的是，各个产业板块之间的资金流，信息流，物流，价值流，到底是怎么在循环的，横向关系，这是像指纹一样，是我与你，他与他之间截然不同的东西。所有产业组合同质化的集团，背后的横向战略，其实都会迥然差异。所以我们经常都会分析，某某公司和某某公司产业高度同质，发展高度同质化，产业高度同质是我们可以说，发展绝对不会高度同质。
好，所以发展路径，资本运作，产业组合，横向战略，以及整个集团，要打造哪些能力，总部打造哪些能力，子公司打造哪些能力，有了这五种，整个集团平台性的战略以后，用这个平台性战略来引领各个层面的战略，我们才说呢，它构成了真正具有变形金刚效应的一个活的，聪明的，进化的一个创新结构。战略的本质，就是透过顶层设计，加基层首创，加总部的居间预调，微调，产生一个大家都知道的东西，叫组织智商。组织是可以是聪明的，可以是进化的。过去我们老有一个概念，企业像一个计算机一样，我们企业家像一个聪明的编程员一样，编一条指令，计算机进行一条计算，再编一条指令，计算机再进行一个运算，企业家很像一个编程员，不停的写指令。但现在我们发现，这种做法也许不行了。企业家这个编程员，或班子这个编程员再牛，也不可能在千军万马过程中必定胜出，因为人的状态还有起伏，离创新的刺激，创新的文化还有一个远近。所以一种更可能的胜利之举是什么，企业家善于编程，但是这个电脑，本身可自我进化，这是两种因素都需要。所以新型战略，不仅要求我们在起步的时候，就做出一个较科学的战略，同时这个战略在实施过程当中，不断的滚动发展强大，壮大，聪明。这两种力量的结合，既体现了战略到今天，已经高度的和人民群众融化在一起，需要我们基层员工在岗位上，听得到炮火的岗位上传来各种创新，鼓励各种基层员工的基层创业，内部创业，鼓励每一种试错，从试错当中学习发现，不断的因底部的各种创新来修编，修正我们各种战略。同时又鼓励我们向外学习，鼓励我们对战略保持柔性。这样的一个战略，就越发拥有它的组织智商特征，集团战略会成为一个活的，逐步进化的，聪明的，具有人工智能特征的一个系统。
所以最大的人工智能，其实就是企业。过去我们试图发明一个机器人，主人你好，要喝茶吗？今天我们发现，我们人类其实已经设计出人工智能，就是企业。有人说白教授，是不是每一个企业都是具有人工智能，不是的，只有极少数优秀企业，才具备了人工智能。
好，在战略的制订过程当中，我们还特别要注意一件很牛的事，就是战略的三向营销。战略制订好以后，我们首先要把战略兜售给政府，你看我这个战略很好，我能改变当地，你要不要给我配套一些资源，我要把某个产业整合起来，你政府要给我配套一些相关政策。
你们可能觉得很好笑，战略是我私人的事，为什么要把战略喊得沸沸扬扬，要透过一系列的显谋，让社会知道呢？一句话，社会对你的认知，决定了你能从社会上拿到多少超边界资源。刚才我们说了，集团最牛的一个特征是，可以超出他的产权边界，拿到外部资源，但是是怎么拿到的呢？答案是，透过向上营销拿到的。国有企业那很简单，向国资委，向政府。民营企业，照样向工商联，向政府，向当地。透过种种渠道，一句话，抢位，占位，卡位，要位，而不是被定位。位置是抢出来的，要出来的，占出来的，卡出来的。这和小沈阳一句“卑鄙”的话是一致的，走别人的路，让别人无路可走，这是一个道理，一个企业透过向上营销，从当地政府有限资源分配当中抢到较大份额，其实是赢在向上营销上了，从向上营销的时候，就已经获得了超出我该得到的资源。
但是这还没完还要干什么，还要发动我的构谋，隐谋，进行横向营销。把我的供应链，把我的生态链，把我的合作伙伴煽动起来，提出一个很牛的很有前景很有魅惑力的主张，使得他们愿意在我的项目里面，在我的主张里面，在我的方案里面参与一把，甚至跟着我投钱，甚至我说话，他们投钱，把这个商机煽起来以后，我来挣钱，这就是构谋。当然，在不管向上营销，横向营销，我们往往会同时采用隐谋，就我给政府说，我要干什么事，我要带动当地的什么什么产业，还有我给合作伙伴说，我们一起整个什么事，我们一起把规则打通，我们一起培育新的趋势，这个背后如果没有隐谋，一个企业所有的意图都是摊开来，可以让你的竞争对手看的，让朋友看的，这样的概率很小，这个人，这个企业家还没出生。往往是隐谋远远大于显谋和构谋。
然后这个战略要向下营销，让子公司知道，这个战略是我们最好的选择。战略对内要有其信仰性，宗教特征。所以战略的神圣性，需要向下营销，大家会说，战略宣扬成神圣的东西，会不会影响后面这个子公司的基层首创，会不会束缚子公司的创新精神，会的。但是两害相较取其轻，如果战略是完全开放的，阿猫阿狗都可以对战略提出重大的质疑。操作着操作着，子公司突然说，老板，这个可能有问题，我们先不执行，我们先来给你汇报一下，这个你就会崩溃掉的。所以创新，大家记得，不是无限创新。越往上，创新幅度越大，越往下，创新幅度越小，越往上是宽度创新，越往下是深度创新。好吧，不能无原则乱创新，走着走着，突然老觉得靠右行驶很憋屈，想要靠左行驶，这就是无原则创新。向下营销的时候，我们一般会赋予各个子公司，如何更好的用好乱谋和构谋。但是别忘记了，同时要赋予各个子公司，也进一步他们用显谋，隐谋，构谋去缔造自己的小环境，好吧，别老是用构谋和乱谋，把子公司教得心里很阴暗，只善于捅黑刀，打黑枪，不能够在面上干活。
我之前说任何一个企业，都会有一个独有理论，我也说了，系统的看待自我，大家就说了，这个系统到底怎么回事，白教授你最起码给我个1.0版本的初步模型吧，让我回去以后建立系统，我知道你们要问这个问题，我为了不再回答占用我的时间，我就干脆把这个系统画了一个0.5版本，你回去以后根据我这个0.5版本，先绘制出1.0版本，然后在经营过程当中逐步改善，最后你会拥有一个较能准确表达你们公司整个运营的内在机理和逻辑的这么一个系统图。