子公司自己运作产品，而子公司就是母公司运作的产品，母公司是搞生产的，只是这个产品就是子公司，买卖产品赚的钱只能以元计，买卖子公司赚的钱以亿计，买卖子集团赚的钱以十亿计，买卖产业赚的钱就以百亿计。
德隆想当年就能做到买卖产业的高度，目前极少有企业可以做到买卖产业的高度。
其实对于母公司来讲主业，就是买卖子公司，买卖子集团，买卖产业。
集团发现各个子公司是凝固的资本，资产是凝固的资本，而整个集团，事实上经营的最高境界，最高收益状态是资本态。
因为资本态高灵活度，高配置度，只要发现逐利空间就可以搞过去，而资本态要变现才能投资，而且每次投资成设备、厂房，还要经过一个很长的运作、折旧。
所以为什么金融的比经营实业的收益要高，其实并不是金融牌照是稀缺那么简单，资本的高流动状态才是关键。
所以整个集团可以统筹各个子公司的各种资本运作行为，因为资本运作里面技术含量较高，但是又以实业为依托，所以各个子公司单独做资本运作，很有可能把资本运作的档次和格局变小了，由集团统一来运作。
一般来讲，企业的资本运作战略可以归结为以下几种：
分置型
融合型
平台型
组合型
整合型
具体设计资本运战略的逻辑如下：
第一，是资本运作战略担负着什么任务，在整个集团里，你这个没有任务的描述的话，资本运作战略就太泛了，很儿气，很不严肃。
第二，资本运作的平台是什么，怎么构筑联盟，怎么去和资本市场对接，对吧，这些东西没有，资本运作直接运作起来了吗，组织也没有，关系也没有，人员也没有，能力也没有，政策的理解也没有，平台在哪里。这回我在战略里面特别特别强调平台的应用.
第三，资本运作的维度.由五方面构成：资产运作,投资组合，内涵式资本运作,外延式资本运作,产融结合.
资本运作的维度包括五个方面；
1、最基本的资产运作，土地，矿产，码头，岸线，还有海岛，搞烦了，围海造的田，这都属于我的资产，我资产性运作，这都是最基础的一个资本运作。
关于资产的运作，我们认为管好三个东西。
1）资产结构。1，自有资产和负债的比例。2，优质资产占总资产的比例是多少。3，具有行业定价权的战略性资产的比例有多少。是不是有那种具有行业定价权的战略性资产，很多企业忙了半天，事实上并没有一个资产具有行业定价权，发动机是找人买的，变速箱是找人买的，然后车桥是找人买的，关键组成技术是找人买的，那你还有什么？你就是个装配，那你还能值多少钱。
2）虚拟资产的管理。供应链、外包、轻资产管理，本质上就是虚拟资产的管理，还有非经营性资产的管理，楼堂馆所，这种非经营性资产自怎么管理？怎么让它增值？
3）资产经营效率。如何提高资产经营的效率，如何从资产里面要效益。
2、其次我的投资组合，战略型，管理型，财务型投资及公司理财。
3、公司内部的资本运作，资金集中管理，票据流通，这个对我们公司来讲，那还得了吗？比如整个公司里的资金怎么筹措，子公司的资金怎么通过收支两条线管理上来，管理上来内部资金怎么融通管理。很多集团资金集中到总部来，资金用不了，只能去吃利息，这种资金管理不是我们提倡的。
4、外部资本运作，资产证券化，公司债，融资，就多了去了，IPO借壳发债都是如此。外延式资本运作。母公司统筹整个集团，以及每个子孙公司的借壳、发债、资产证券化、并购、联盟等运作。这些怎么从外部把资本拿进来。在外延式资本运作上，母公司开始扮演基金加投行的角色，母公司集合资金做投资，母公司做子公司的孵化器。
另外母公司在子公司与外界金融机构之前做起一个桥梁。以母公司的高度和眼界去找基金，去找投行，所以母公司本身就把了一个关，所以服务也好，方案也好，至少会比较尊重我们的经济体量。
最后母公司资本运作的主导行为，所有子公司的借壳、IPO、发债、资产证券化行为，由母公司统筹，到哪个资本市场去，发债还是资产证券化。
很多企业下面有多个上市公司以后，就可以做壳资源的再配置，发现那个板块没有什么发展前途，就把壳吐出来，另外一个板块来利用这个壳，另外一个板块上市太慢了，但是如果利用这个壳，就可以运作好，现在尤其是在每个地方，政府比较看重的一些企业，特别善于躺在地上打滚，身上沾上泥以后，政府一看很可怜，只好撒娇，只好把几个优质的壳资源公司配置给他，尤其像券商这样的优质资源，ST这样的优质资源，都是可以拿来做壳资源运作。
5、产融结合。产融结合的本质是，以金融产品，金融信息，金融人才，金融服务来服务与实体的运作，服务于构筑产业的金融化特征，改造其价值链，乃至产业链，生态链。
改造价值链，比如改造研发，可以采用风险研发，即把研发报给一级供应商，做出来符合我要求的产品我就采购，否则我不采购，把风险传递给供应商。是波音，洛克希德马丁等大厂商的最爱。
改造供应链，常会采用供应链金融和期货等操作来进行。
改造制造体系，常用设备融资租赁，贸易补偿，制造外包等手法进行。瑞典利乐包装集团，便宜销售设备，包材昂贵的手法就是一例。包括之前讲过的富士康的工业银行的做法。
改造品牌体系，常用收购，延伸，嫁接，多品牌整合等手法进行，当然会用到产融结合手段。比如美国小制作的影片《女巫布莱尔》就是经典一例。
改造营销体系，采用丰田式订单拉动，价格稳定合同，合同能源管理，客户精准营销，预付款制度，客户一体化解决方案，为客户节省费用并参与分享等等，都是此类做法。
改造服务体系，采用固定价格的常年服务合约，把多年售后服务打包在销售合同中，等等都是此类服务。比如重工行业的替换设备免费使用，反向物流，二次制造都是此类做法。
改造物流体系，采用外包，票据流通，物流地产等等手法，可以使得物流成为强利润中心。
当然还可以透过金融产品，金融信息，金融人才，金融服务来改造战略，投资，法务（风险性法律服务，治理价值管理），行政（行政资产共享，知识管理资本化），人力资源(虚拟人力资源管理，人力资本，激励创新，课题悬赏)，财务，审计，信息等等支撑性功能。
至于透过金融产品，金融信息，金融人才，金融服务来改造我们的产业链，生态链的做法，那更是举不胜举，浩瀚而博大。
但当今对产融结合认识之庸俗，浅薄，让我们很难从更高层面上去形成集团层面真正的这种变形金刚效应。
从产融结合的紧急和重要，务实三个方面，我们先解决一个大问题，集团总部首先请把精力聚焦于建设自身的大投行功能，为此必须形成长考，做好四件事。
1） 孵化器，子公司做新产业，以及发现新增长点，观察新业务。
2） 我所有子公司做并购、借壳、IPO、资产证券化的辅导者。
3） 我母公司是个类基金，把我所有的内部可管理的资金进行高效配置和管理。比如拿出去做股权投资、风险投资。
4） 母公司是债务重组、资产重组的直接操盘手。
第四,资本运作组织和管理.组织怎么建.鲁能里面甚至还有个资本运作部，一般企业里面有个投资部，或战略投资部，有了组织，还有对资本运作的管理。
第五,资本运作的管控.
一句话，有很多人现在把企业看成一个固体，企业它是一个液体，首先是由若干流动的资本构成，一个优秀的企业家必须首先是资本家，其次才是实业家，高流动态是赚钱态，李嘉诚说得好，我的所有的资产可以在80天里变现，李嘉诚不干了，我要去玩去了，收山了，80天里可以变现。
这就主要在考验你的资产的进退，你的资产结构做到位了没有。
像很多企业，做了这么多年的基础建设，事实上手上没有实资产，你们去看看，云南的基础设施建设企业，谁手上没有几个铜矿，谁手上没有几十个煤矿，我们觉得持有一点土地，持有一点岸线，就已经骄傲得把胸脯拍得邦邦响，差得远，怎么解决这个问题。