不同定位的子公司，我们有不同的预算模式，资本预算管理模式，销售为核心的预算模式，以成本为核心的，以现金流量为核心的，以目标预算利润率为核心的。就有一个子公司，我根本不算他挣多少钱我就算他每月给我回来多少现金流，一年下来给我支撑多少现金流，我就会做这样一个预算，你能把我怎么样，这样的话我集团最安全。过去我们有一种说法，就所有的利润都是围绕着子公司今年赚多少钱所做的预算，不对的，这只是其中一种。我们每个月会把各个子公司叫上来，或者视频，或者我们一个分管副总把子公司的老总叫到总部来，当面一对一，开一场偏差分析会，我们问他为什么这些指标掉下去了，为什么这些指标没做到，为什么这些事没做到，他会做出各种解释或书面的依据，我们根据他的解释，我们会下达一个整改方案。然后每个季度，我们把所有的子公司叫到一起，子公司坐到一起，下面的部门坐到一起，每个子公司轮流上来，做好PPT以后，一一的讲，讲完以后我们会问很多问题，最后他回答，我们来评价，最后我们会做出一个对他们业绩的评价，尤其是我们会下达一个整改方案，这是整个绩效管理里面至为关键的。