这种战略往往迁移，既然我们退出无门，或者暂时因为某种原因下定不了决心退出，或者我判断有人比我更应该优先退出，我还可以守一下，那么我们一般会采用缩这样一个战略，把过长的战线，过宽的产业链条，过多的内部交易，过散的产业端点，压缩在我最擅长的，我最能控制的，相对资产最轻的，相对波动性最小的，相对持续技改压力最小，相对不那么依赖设备，不是特别依赖别人的技术，而对我自身的员工，对我技术，知识经验格外依赖的环节，从而产生缩合以后，更强健，守住根据地，守住险要关卡，一夫当关，万夫莫开的这样一种战术性优势。当然，这种缩合是要巨大的勇气的，往往也伴随着产业上的一定的被动，尤其是内部交易越多，产业链条越长，其中的若干端点，就不可能受到完全的市场竞争，很多内部交易单位，都是处在内部舒服的计划经济环境当中，并没有完全的，真实的，动态的感受到过市场竞争压力，所以当把周边的屏风去掉，当把保护墙去掉，把棉袄去掉，赤裸地处在寒风中，刮得肉疼的冰雪中去的时候，这种缩合并不像大家想象的，仅仅是经济学意义上的一个优化，而是从文化、能力、意识、队伍上的一个根本性的一个挑战。还有去虚胖，把一些不必要的环节，不必要的成本，以及算得过长远的，过大的一些帐，过于宏大的一些战略规划项目，以及正在研发的一些面向未来广大市场，革命性、跳跃性市场，新范式市场的技术、产品，以及期望用一个古怪的商业模式催生出来的一个，被我独立定义的一个新市场的这样一些投资，准备相关的人力资源，资产，我们应该勇敢地承认错误，退出，甩掉。包括我们在极端情况下，必须割肉求存，哪怕库存亏着卖，哪怕部分设备放弃订单，放弃订金，包括部分所接的订单，因我成本没法接受，违约放弃，我都要把这块虚胖去掉，要割肉求存。
中国江苏有一家电缆企业，曾经做了广州地铁一个非常大的综合性的一个合约，标的额很大，后来因为铜涨价等原因，无法履约的时候，该企业就采取了违约，尽管该企业知道，这一违约，不要说广州地铁，甚至广州的很多公共部门，基础设施项目上，自己恐怕在相当长时间里面没法进去了，就失去了一个客户群体，而不是单一一个客户的一个项目，但是比起因铜涨价而带来的一个巨大订单履行过程当中，我所要接受的一个很现实的亏损，两害相较，该企业发现，这个现实的亏损有可能害得我破产，而如果我这次苦苦地从破产当中熬过，也许还能拥抱广东的一个市场，但是如果我熬不过来，把希望留到后天，就是错误的，希望只能留到今天晚上，到傍晚五六点钟我就决定要不要活到今天晚上，否则我就决定去或留。
缩的模式也可以归结为快缩、慢缩、随机观察性缩、制度性缩、事实缩、模拟缩、先验证后正式缩等具体做法。