首先是把个人绩效等同于组织绩效，妄图把局部绩效叠加成集团绩效。我们学来西方的人力资源管理技术，他的整个内核还是元素论导向，他希望给我们很多工具方法，把很多个人的绩效好坏进行精确评价和测量。我们很多公司目前还在用单体公司绩效管理手法，来评价集团。其次，有些公司仍然把绩效考核混于，甚至等同于绩效管理，对着子公司，居然敢背靠背打分，给子公司打完分以后，就要求对子公司老总们，高管层进行扣薪水，或者加薪水，从而表彰你干得好，或惩罚你干得坏。再次绩效的评价，没有导向和分类。比如说很多企业，仍然还在财务指标打天下，还在效益指标打天下。另外很多企业分不清软绩效和硬绩效。什么叫软绩效呢，有很多子公司，明明应该承担20亿的绩效指标，但是他通过和母公司谈判，只承担了17个亿，并且在这种流动资金的支持，广告的支持等方面要去了很多政策。最后他完成了18个亿以后，集团还要对这个超出部分，给予一定的所对应的利润，给予一定的嘉奖。但是我们不知道，这时候我们应该让去完成一个硬绩效，不能让他通过核算，无偿免费或低价的占有集团的各种公共服务，来帮助他，掩盖他其实绩效没完成的这么一个真相。