错误做法：

1，对子公司老总，背对背打分，通过扣薪酬，来惩罚他子公司发展不好的失误，通过给他多发一点年薪，希望激励他把子公司发展得更好，因小失大。

2，认为把个人绩效管出来，合起来就是部门有绩效，把部门绩效管出来，合起来公司就有绩效，把各个子公司绩效管出来，就汇合成了集团绩效。妄图以局部之和大过整体。

3，不是让子公司到母公司来开经营分析会，帮助分析子公司为什么没做好，协助找出子公司做好的方法。没有组织化的绩效管理平台，绩效帮助平台和绩效提升平台，纯粹是一个绩效考核平台。

正确做法：

1，集团首先要把总部和各个子公司的战略性绩效管出来,。把大绩效管出来，再根据大绩效确定部门在完成这个绩效过程中有什么贡献，再根据部门的绩效去确认个人在部门完成这个绩效过程中有什么贡献。战略绩效就是设计大飞机的一张图纸，形成大飞机的一个总装方案，集成方案。不能靠座椅，螺钉来搞定大飞机。

2，形成组织化绩效管理平台，如经营分析会等等。帮助子公司找出来为什么没发展好，研究如何可以发展得更好，提出发展更好的一个总体方案。

3，基于管理提升大背景做好战略绩效。

4，围绕战略转型，规划调整，业务重组进行战略绩效管理。