对这类集团，既然它是整个集团的一个组成部分，虽然它从收益上是贡献了集团的大多部分，但是它很有可能对我们的管控形成巨大的冲突，那么对这种明星公司，如果我们不管控，对管控文化会形成冲突，但是如果管控的过狠，一段时间里面把它打下去了，集团收益没有了，管控呈现秩序性，所以我们制定一个长期，要把这种子公司的游离行为给他收拢，但是短时间里面，我们对这种强势子公司的个性化运作，给予一些个性化的运作空间，不能把它一下就收拢。我们特别要强调，那么对这类强势子公司，第一，采用解构，把它一打为几，打散，第二，采用将子公司的部分业务进行外包或委托给集团里面的其他子公司，使之构成一个产业链。第三，将强势子集团的高管层，上移到集团层面，或子集团增面，使之从以前的利润中心，下降为成本中心和收入中心，或费用中心。第四，我们培养另外的新强势子公司，使得强势子公司一股独大的影响力消失。第五，我们在内部利用强势子公司的平台，培育衍生子公司，使得强势子公司的利润逐步转移到新公司，或者因强势子公司带出衍生利益，从而使得强势子公司作为一个子公司，与母公司的博弈，变成一个强势板块与母公司的博弈。