董事会运作本身的设计，乃至于公司三会议事规则的设计，董事会下专业委员会的设计，董事会的换届，决策，学习，文化建设，考核，董事的遴选，议事能力的发展，董事会在业务管理里面的涉入，都是在管控体系设计里面的一个基石。但是除了这样一些基石以外，母公司的确可以对子公司董事会的决策进行干预，但是这还只是个基础。子公司董事会最大的权利，不在于做出决策，而在于对公司的运行，设计一整套的制度和模式，这套制度和模式的存在，恰恰构成了子公司获取利润的关键。所以真正的政策设计和制度安排的能力，来自于战略，来自于商业模式，来自于运作体系，来自于价值链卡位，来自于子公司业务的展开，来自于子公司价值设计的过程的再造。基于此，母公司进一步可以通过对子公司学习能力的建设，对制度的认知，在不影响子公司，不向子公司输入制度的情况下，仍然可以通过理念的提升，使子公司意识到某方面制度安排的重要性以后，由自身去促进制度的建设，这时候我们管的就不是制度本身，而是建立制度的意识、能力和对于制度的紧迫性，重要性的理解。