大的上层建筑形成以后，其中的大头任务、调配性任务、框架建设性任务、这种平台建设性任务、指挥性任务全部交由总部，作为它的一个战略性任务。而各个子公司在这个基础之上还要配合母公司，要求给自己制定一个具体责任，从中承担任务。

三层面集团战略规划模型

事实上子集团（业务单元）战略规划还是按照正常战略来制定，但是制定整个集团战略的时候，要思考整个集团的能力和资源，有时候子公司认为自身没有营销体系，营销就不注重了，但是集团有营销体系，子公司可以分享。还有些子公司认为只要做好制造就足够了，但是集团赋予子公司的角色是做好营销，制造都不要了，轻资产包掉，集团赋予子公司什么角色。另外子公司要以整个集团战略管理为背景，子公司认为现在就是谨慎一点，保守一点，集团要求子公司大干快上，集团这两年不要利润，要占有率，不要资产回报率，要资产总额，那么子公司总不能逆天而上，有很多子公司这样认为，我们不要压力太大，我们的干部群众乐于工作，工作相对比较轻松愉快，胜任，我就追求这个，我不追求别的，你可以追求这个，但你不要忘记集团在追求什么，你不能顾自己的小家而不顾大家。

子集团战略规划必须满足集团层面战略五要素对子公司发展提出的要求。发展路径层面，提出对子公司发展方式、产业特征与方向、运作方式、角色与功能、相应能力建设的要求；资本运作层面，对子公司资本运作与母公司关联、资本运作战略、资本运作方案、资本运作执行、资本运作与业务、相应能力建设的要求；产业组合层面，对母子公司投资与投资管理体系、子公司的战略绩效、产业地位、竞争力、专业能力、协同作用、特殊功能、阶段性任务、局部与整体功能输入性特征、短期与长期功能输入性特征、相应能力建设；横向战略层面，对集团整体横向理解与子公司相应的战略呼应设计、输入性功能执行、基于战略与文化的协同、发现横向关联与向上营销、子公司横向战略能力建设等要求；能力战略层面，对子公司提出的要求，子公司的能力战略与执行、子公司能力战略的上层建筑、中层建筑与顶层建筑的建设、子公司能力战略与子公司输入性功能、能力战略与子公司角色与功能、能力战略与子公司在发展模式，资本运作，产业组合，横向战略中承担角色的关系等要求。

子集团层面职能战略规划一般选项

子集团层面职能战略规划（常见选项）