集团制定了整体战略。在发展模式方面、资本运作方面、产业组合方面、横向战略方面、能力建设方面形成了一个整体性的想法和构造，不能悬在空中，必须要形成一个落实结构，要落下来，就必须需要母公司战略。

母公司的战略根本上是算大帐的战略，母公司不会考虑各个子公司的生命周期的长远，母公司在需要的时候，会把某个看起来很长远的子公司牺牲掉，而把资源投入到一个具有战略发展意义的公司，这是母公司经常会采用的一个策略，在母公司看来，只存在集团公司价值最大化，并不存在个体公司价值最大化，这对某个特定的子公司是残忍的事，但站在集团战略层次考虑，却必须要这么做。

众所周知，集团战略分为三个层面。集团整体战略，总部战略，子集团战略。

需要特别强调，集团整体战略是由母公司和子集团、孙公司共同构筑而成的，是整个集团最高纲领和总体原则。

但是共同纲领设计制定之后，必须交由总部，总部有一个责任主体，对此进行协商解决，但是必须有效推进，乃至于独裁推进，所以总部是该共同纲领的总负责者，要整合推进这个战略的实施。

过去，我们将总部定义为一个部门，是一级组织，现在，我们认为总部应当定义为一种独有的机制，只是以部门形态出现，总部是一类特殊产物，这类似于苏维埃，是一种新型制度，或者像中情局一样，是一种特殊功能，它是一种横空出世的类别，不能认为总部同一个单体公司的总部是同一道理，单体公司的办公室总部，事实上是一个一般意义上的调节者、促进者，而真正意义上的独立的形而上的总部，应当是不论任何具体事项，单独专门进行协调的指挥，这类总部是特殊产物，所以必须用战略去进行构建、推进，故而总部战略，是华彩咨询一个横空出世的创造，而这一创造的伟大意义就在于，进入企业内部之后，尽管该企业总部过去底子较弱，但因为要有总部战略，进而可以打破，这并不是简单的加几个编制，加几个部门，总部的战略定位应当重新定位，不论过去对总部有多少文件在进行描述，现在只要利用总部战略这一概念，就可以把之前的各类束缚全部得以突破。

总部的理念可以进行刷新，总部的定位可以进行改进，总部的运作方式可以被重新定义，总部的功能可以被重新诉求，总部的组织形态可以被重新安排，总部的人员配置可以随机扩展，总部的运作流程和具体的微观技术，可以以战略为导向，故而总部不战略这个概念由华彩将其进行了全新升华和诠释。