一、战略协同

协同效应应来自于各多个方面的，超级产融结合的三维度纵向协同主要包含了三个方面，战略协同、财务协同和管理协同。集团企业在构筑超级产融结合中第一是战略协同，即形成多元投资新的利润点，满足集团战略转型的需要；业务互补，平抑周期的波动，获得战略性资源，获得集团整体优势。比如说，VCD行业，现在早就不生产这种产品了；再比如3.5英寸软盘，现在也没有了；又比如格力空调，原来只做空调，现在发现房地产赚钱，也做起房地产来了。这种情况下，企业肯定是需要转型的。

二、财务协同

第二是财务协同，包括拓展融资渠道、降低融资成本、现金流匹配、改善资本结构、看好投资收益等方面。这几个方面对财务协同的影响很大，首先集团战略要支持集团财务战略。强化投资管理，投资结构和投资效益的评估，去除资金的沉淀与闲置。另外就是支付手段的优化和资金流入的管理，通过帐期管理，票据贴现，资金管理与控制，使得资金流入越来越准确。GE的杰克?韦尔奇说：我们资金每晚五点钟银行下班前，全部打回母公司帐上，然后立即投入欧洲的股市和基金，后半夜再投入日本股市，早上资金回到母公司帐上。我们很多企业能把资金集中起来，但在资金的使用上与国际先进企业差距很大。

引入最佳管理实践学习机制。比如在融资上，世茂在9个月中拿到240亿的资金，就是靠IPO、增发、银行融资、票据融资等一系列的组合手法，值得各家企业借鉴，我们很多企业应当形成一种有效的向最佳管理实践学习的机制。

还有，要对企业里三个现金流进行控制。企业中三个主要现金流是，融资现金流、投资现金流、经营现金流。融资现金流是某个融资工具在一定会计期间形成的现金净流量，是企业本期有效的融资 。投资现金流反映公司对固定资产或金融工具等的投资活动所发生的现金流。投资性现金流，反映企业对固定资产和有价证券的买卖，以及对其他企业的并购和自身经营资产的出售。经营现金流是最具实质的财务指标，其用来反映该公司的经营流入的现金的多少。融资现金流会比较容易出现，最难出现的是投资现金流，还有就是在经营活动中流转的经营性现金流。企业的这三个现金流既可以用简单的方式来管理，也可以用超级产融结合的方式使其出现。经营中如果管理得好，集团在资金管理上要形成四种能力：统一的对外融资能力；资金调度能力；资金控制能力；以及总部对下属公司高质量的服务能力。

三、管理协同

第三是管理协同，包括专业技能、甚至人员的内部共享；资本运作、投行团队的内部构建，由产品到解决方案、综合优势的构建，延展网络优势和金融服务等；信息情报平台，行业分析，企业调查共享等。例如，雀巢总部通过把集团在某产品或某市场所取得经验与技术向其分布在世界各地的子公司进行推广，使公司不断利用技术优势赢取利润；摩托罗拉公司则利用在无线通讯和半导体方面的技术优势发展蜂窝式电话业务，使公司不断获利。

有一个鲜明的例子，华为在资源分配上实行“压强原则”，在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源（即集中有限资源，聚焦于较小的目标市场），要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。这是华为公司之所以能够在通信领域中以小博大、高速发展的关键。随着公司事业领域的扩展，这条原则最容易被忽视和削弱，而若背离了压强原则，则公司进入的领域越多，越难有出色表现。压强原则可以说是华为公司生存和发展的制胜法宝。