中央企业集团管控存在几个问题非常非常值得中央企业警醒。

第一个大问题，控子不控孙

第一个，中央企业目前的管控体系最大的问题，是母公司管子集团还是有一套大概的管控体系（不管是用产生的三分法，还是用什么办法，大概是有一套管控体系的）。但是母公司对子集团对孙公司的管控则是不过问或少过问。

更何况有些央企的层级暂时压不下来，甚至还有四五层，以至于还存在孙公司管重孙公司，多层多级的管控体系，母公司却是不做要求的，至少是没有显性的要求。

顶多是敦促子集团按照集团的管控体系，参照自己的个性化来建立自己的管控体系。

往往是管控住子集团，往下配置资源、下达战略、压指标，希望子集团自己去解读上意，知道集团有这么多要求，希望子集团重视管控体系的建设，还处在希望子公司有革命的自觉性一种简单心理。

这样一来，似乎集团能够管住子集团。这很正常，但是央企的子集团往往仍然是形而上的战略结构，不是具体做实业，所以它本身往往还是一个专业化管理办公室，或区域化管理办公室的一个概念，真正的实体在孙公司。

如果母公司不去关注，参与解决子集团如何管控孙公司这个问题的话，母公司对子集团管控事实上是落空，无处着力的。

由此，我们大概可以看出，大部分央企目前母公司管子集团的管控体系大约是到位的，但是因为子集团本身仍然是一个专业性形而上的管理机构，所以母公司和子集团的管控，大体仍然是很多原则性的、方向性的、概念性的，不会涉及到很营运的细节，更不会用很紧绷的，挖的很深的各个绩效点、控制点去逼出各种价值来。

而恰恰央企管控体系中最困难的是，子集团管孙公司的时候要这么做，但是母公司又没有足够的理念输出，制度资本，人力资本，最佳管理实践的输出来协助子集团，使得子集团能够针对孙公司建立与集团整体管控体系相适应的一套管控。

真正困难是子集团管孙公司的时候，一方面不知道到底该怎么管，另外一方面，感觉到母公司对我管得太严了，压得太狠了，子集团干脆把很多自己不方便做，子集团层面做起来容易受到母公司监控的事，放到孙公司层面做，甚至有意把子集团这一级做得空一点，这是一个非常大的问题，而且长时间来看的话，将会影响央企更好地运作。

第二个大问题，缺乏管控文化

目前央企普遍是有企业文化的，乃至于是有风险文化的。

但是央企里面目前没有管控文化，对于集团该怎么运作，如何认识新时代国企的任务，如何认识央企运作的特殊性，如何对央企近阶段的发展、角色，做一个清晰的定义，如何对央企职业经理人的角色、身份做一个诠释，如何解释央企不能完全市场化，如何解释央企在社会上必须承担这么多责任，等等方面，必须有一个较深入的解释，没有这种解释。

目前我们上没有对央企普遍关心，疑惑，甚至引起认知混乱的一系列问题进行揭示和探讨，写在明处，形成共识，这些核心问题包括对央企怎么运作，秉持怎么样一些底限和原则，如何做好国家执政有形的手，同时如何做好龙头企业，如何引领国家和民族产业向国际扩张，有效优化行业，优化净化行业，在这方面央企起什么作用等等。

管控文化还应包括，央企与子公司之间到底应该呈现怎么样一个关系，为什么有些子公司必须管得相对严一点，有些较松一点，它背后的道理是什么。

为什么央企必须用新老三会结合等等方法进行管控，为什么独资企业仍然要采用治理，为什么对子公司的资金、人事等三重一大问题要进行管控，等等。

这么一些看似社会性的通常的疑问，事实上在央企里面仍然是没有得到解释、回答的，它不是一个有效的这么一个管控文化。

而央企现在是普遍缺乏管控文化，对管控还没有认知的情况下，仓促地上马管控体系。

强势企业家借着社会舆论干脆一竿子捅到底，中弱势企业家发现要用行政力量和人格魅力压下去玩不转，干脆老是强调抓住几个重大的点，通过人事、资金，大事拿到母公司上面来，小事你子集团爱怎么管怎么管。

认真一点的企业，围绕着整个流程，流程型管控，不认真的企业，事实上就是行政型管控。

那么这一切的一切背后，必须回到我们首先没有正确的管控文化，没有促使国企、中央企业采取正确的管控理念，也没有大张旗鼓地宣传、推进一些优秀的最佳管理实践，央企之间首先横向最佳管理实践的学习建立了没有。有没有一些相对的公认的管控的理念、制度、做法，定期地得到张扬。

第三个问题  集团战略体系与集团管控不匹配

央企的目前管控，并不是严格地服务于它的集团战略。

央企的集团战略，往往是多个子公司战略的加总，但这种做法就是错的，各个子集团把自己的意志强加给母公司，通过博弈，通过公司政治来挤压集团的资源，最后得到一个彼此最大化妥协。但整个过程中集团的主体意志，集团的战略性意图，集团的顶层设计式缺位的。

正确的做法是先有一个形而上顶层设计的集团战略，表达集团整体意志和思考，战略，然后各个子集团根据集团的顶层设计集团战略，按照集团战略落实到子集团所在板块产生的分解，来响应式地做一个战略，做一个自身的战略分解，和相应的经营计划。

一句话，集团战略是个剧本，子集团战略是其中的角色。

但因为先有子后有母，子集团往往是产业整合者，子集团往往具有清晰的战略等等原因，很多央企的战略不是顶层设计出来的。

往往是子集团的战略向母公司汇报，与母公司进行一定的预算和配置资源上的博弈以后，就形成子集团战略了，一个集团的战略往往是多个子集团战略的加总。

这样一来，央企设计管控体系的时候，一开始母公司和子公司的定位就是混乱的，关系就是不清的，二者的关系就是虚化的，基于此设计的管控体系，理论上再好，它也是无根之水，无本之木。

第四个大问题   问题矛盾导向型管控而非发展型管控

目前央企的管控，仍然是主要以把关系理顺，把三重一大控住，把庞大的经济体里面的跑冒滴漏和风险控住为出发点，事实上是一个较庞大的静态制度+行政的管制手法的综合，而没有成为一个真正意义上追求央企做大做强最优的动态制度体系，尽管央企必须通过管控使得整个集团迅速做强，迅速建立世界级竞争力，但我们目前的管控还是一把手头上的事情，暴露出来的矛盾，发展中的问题解决掉的一套制度体系。

遗憾的是央企的管控体系往往还是基于现状，基于行政，控制，防范，把子集团，孙公司控住管牢的一套体系。

母公司往往只负责从外围的用投资管控来调度资源，用全面预算来配置资源，用人事任命来赋予主动资本，用注入特殊关系和重大政策来帮助子公司解决结点性重大问题的外围因素。

但目前央企的管控体系，更近乎于一套后勤保障，监控的被动系统，而不是一套扶持的积极的主动的塑造系统。

所以目前的这种管控，往往使得子公司当完不成业绩目标的时，竞争乏力的时候，产业化，纵深化经营遇到难题时，就会倾向于乱扩张，利用所有能拿到的政策和资源，进行一切可能的渗透。

所以前不久央企二三级公司大肆的在房地产，金融，矿业产业的扩张，令央企母公司十分的焦头烂额，其实这些不是母公司主动的行为，都是子集团乃至孙公司的行为。

但是这些子集团乃至孙公司的行为背后，是母公司对这些子集团的管控，发展的引导是基于财务，基于发展的体量，乃至于与其他央企抢夺发展资源。

这些母公司的管控体系对于子集团、孙公司搭建自己的核心能力，使得子集团纵深做产业化经营方面是严重缺位的。

真正有效的管控体系应该基于央企发展，为了与世界500强同台竞技，发展和培育世界级产业集团，辅助各个子集团产业崛起。甚至央企的管控体系还应进一步支持子集团辅助孙公司强化能力，优化流程，精细化管理，固化核心竞争力。

这套管控体系应该基于引领，导向，推动，激励，围绕着央企各个子集团建立核心竞争力，建立产业地位，进行精细化管理的一套体系。

在一些最重要的制度安排上，比如如何制定集团战略，如何促使子公司管控体系有序建设，子公司制度化、流程化能力建设，如何容忍、容许子集团的暂时的战略性亏损等等方面，央企事实上是无能为力的，这和整个考核政策是相冲突的。

但这样一来，央企事实上是没法塑造专业化能力，没法去获取纵深利润，和世界500强相比。

可惜的是央企目前只能去获取拼组化利润，基于母公司在某地，某产业投资所获得的衍生资源、政治资源、金融资源、商业资源，把这些衍生的上下游一体化资源打通，全链化运作。

而不是在某个结点上做深，做到世界级深度，世界级高度，不可能，央企目前没有这个冲动和能力，管控体系不支持集团往这个方向上走。

第五个问题  无法塑造强大的子集团

除了产融结合化，热点捕捉化，政策极大化利用，多个产业之间衍生相互支持等等一些做法以外，央企在如何塑造子集团的强大能力，如何使得子集团成为行业里面的强者、整合者这方面是无能无为的。

央企在这方面事实上是有战略，有思考，但无管控，无操作和落实路径。

众所周知，母公司作为出资人通过一系列的预先制度安排，促使子公司去完成一个任务的过程当中，如果这套制度安排没有足够的刚性，没有足够的约束力，激励的强度的话，子集团在完成母公司所界定的宽泛的任务，大的方向的时候，当子集团遇到问题的时候，他会倾向于去寻找可替代的次任务。这次任务往往可能意义没有把产业做得整合那么伟大，但是财务上能完成任务，能完成目标，而这种追求，很有可能就是今天使得央企走得不那么强，不那么大的根本。

当然，这也是子集团拼命多元化，多范围投资，央企层次压不下来的关键。

第六个大问题  内部制度体系缺乏整合

我们也严重地发现，央企目前内部是制度体系严重匮乏整合。

像中航工业她们以IBSA为核心，中远以全面风险管理为核心的，宝钢以六西格玛和精益管理二者大整合为核心，把各个内部生成的，外部植入的多个管理系统之间打通，形成一个大广义，内生的，内部设计的，和谐的，各个模块之间相互有机的大管理体系上面，央企目前追求是还不够深刻，不够冲动。

究其原因，一方面体系多了以后，莫衷一是，疲于应付这些体系，能力不足，资源不足。

另外多个体系之间的和谐性较难找着，如果要找着，必须要在管理上下大工夫，但是央企这两年在资产重组，在应对外部的植入性的因素，应对外部竞争上面，已经费了太大的脑子，原则上已经没有足够的时间来进行这种优化和整合了，这也是一个根本性的原因。

第七个大问题  信息系统偏食偏科

央企普遍重视IT化的信息系统，其实企业里面还有一个信息系统就是各种文件的下达，制度流程的颁布，执行推动，但是忽视手工报告系统，那些要动脑筋，要用管理工作去加工的文字化，事件化，动态化，定性化信息流的信息系统，信息管理，是企业里面匮乏的。

企业严重缺乏一套体系，从非数据化的报表报告体系的建设，各个子集团，孙公司岗位报告责任建立，各种报告上传，汇总，相关部分对报告的管理，根据报告内容进行信息的挖掘，分析，分析结果向各个职能部门提供，各个部门的决策和调整参考和依赖整合化信息的这样一个大流程，大系统是严重缺失的。

很多没法IT化，需要管理部门在其中做很多手工处理的工作，必须机制化、制度化，运作才有可能把这个工作推到更高的层面上去。

第八个大问题   缺乏管控十二五规划

央企的管控还存在一个重大的问题，管控系统的规划，并没有与它的战略相一致，战略往往有十二五规划，乃至于有些企业一口气做了十年的规划，乃至更长。

但与此同时其管控体系往往是局部的，两三年的。很多央企里面，考虑到领导年龄较大，班子过不久以后可能会换届，或者业务过不久要重组，或者国资委的某些政策和要求，带来一定的不确定性，或者外部政策带来一定的不确定性，就犹豫不决，管控上很多问题就那么拖着，导致管控体系中很多重大问题没有考虑，没有包含，管控只解决当下的一些很具像的矛盾，而没有一定的前瞻性，连一两年的前瞻性都没有，更何况三四年、四五年的前瞻性，这显然和央企庞大的资产，大幅的运作，多层次的风险，复杂的业务结构和多维度的运营目标，多种身份和角色的混合等等现状，是相冲突的，不一致的。

我们问为什么在战略十二五规划的同时，不能做出一个管控的十二五规划呢。