当子公司小的时候，还要请你贷款，担保，要政策，当他能够形成较好的良性运转，甚至现金流很强大，他自己有投资权，没事干，你们市委的一些常委们，甚至更高的，没事干还要老回到老地方来，跟他勾肩搭背，这个事就糟糕了，他本身的能力未必比你弱，甚至他在专业领域里面的资源调度能力比你更强，他就是范冰冰。
    这里面出了一个什么迷思呢？
过去我们认为，子公司最好是是人财物、产供销全搞定就最好，下面有很多子公司在，其实我要说真理，请注意，我要说真理，有人说了，就是不要打造完整的子公司，要打造残废子公司，缺胳膊少腿，他自己完不成完整的价值链运作，一定要依赖于另外的子公司，或者依赖于外部的我母公司能控制的供应商或经销商，他才能把完整的运作做好。
一定要让各个子公司之间相互要背靠背，要相互依赖，这就是真理。你们可以不认同，但是我告诉你们，任何一个集团，如果子公司也发展，我母公司拥有的能力，那我要他子公司干什么，我的融资能力特别强，那就不要发展这个能力，甚至这个能力要成为残废，我的政治关系特别好，他就不要了，去认识反对党领袖，用执政党就可以。
事实上子公司所有发展的能力，应该跟我母公司总部是互补，与其他子公司是互补的，他就是高度专业化，高度聚焦地去建设那个他特别特别擅长的能力就可以了。
这样一家人进门，才是幸福的一家人，相互之间可以完全替代，相互之间离了婚以后，生活更快乐，那就不是很好的一家人。你能想象你的媳妇离开你以后，日子过得很快乐，很轻松，生活感到很幸福，生命很充实，那就证明你是反动的，你耽误了人家的青春年华。
鼓励子公司获得硬业绩，鼓励子公司，你刚开始必须听从我给你的定位，但是你的定位是可以拓展的，鼓励内部竞争。比如说我们工业板块，未必以后不会出现一个公司把另外一个子公司兼并了的可能性，鼓励他们。然后不断地鼓励和评价他们的贡献。你子公司给我培养了多少干部，你给我做了多少协同贡献，要正义凛然地跟子公司讨论这个事情。
过去大家不好意思跟子公司讨论这个问题，因为子公司的法理依据多健全，我们是独立法人，你不能干预我，这一听太牛了，受国家法律保护，经我一解释，你们就知道了，法律架构和管理架构完完全全两码事。
对于子公司，母公司除了投入了货币资本以外，还要投入管理资本，制度资本，软实力资本。
我们的资本制度目前不健全，理论上母公司所有超出其他股东的投入，如果都测算成增值扩股的话，你看看我们国有企业到底应该从子公司分到多少。不要再傻乎乎地讲同股同权这种神话了，世界上向来是强权决定，我牛你就听我的，你牛我就被迫听你的，你们做大股东的时候不忍心欺负中小股东，但是你们要知道，洋鬼子跟我们合作的时候，从来没把我们当回事，该欺负就欺负，不该欺负也调戏几把，搞得我们里外不是人。
另外特别要强调，子公司与我母公司的互动，某集团的老总说得好，如果子公司到我面前，第一次说你们我们，我就会提醒他，我们是一家，以后不许说你们我们，如果第二次说你们我们，我再次提醒他，如果第三次再说你们我们，以后我就不重用他，你母公司和子公司关系要理顺。
不是我们故意要耀武扬威，而是我们要整明白，国有企业现在必须用打群架的手法来和民营企业，包括地方国有企业，只有打群架的手法，才可能和省属国企，乃至于部级企业竞争，现在你们别以为光是国有和民营的竞争，在国有系里面，央企打省企，省企没事干，来搞地市国有企业。