同样的，如果你的子公司离开你以后效益大长，发展生机勃勃，一下子生产力充分释放出来了，那就证明你母公司是反对的，你阻碍了生产力的进步。其中一种最主要的阻碍，就是子公司，如果没有母公司倒也罢了，就是因为有了母公司，他背朝消费者，面朝母公司，每年你给他下达指标的时候，他抱着你的腿闹，少一点，少一点就少一点，资源多一点，那就多一点。
然后发展上，但凡获得一个资源，唯恐好死他人，坚决不给自己其他的弟弟妹妹，宁予外人不予弟妹，因为所有子公司都有这么一个最基本的心态，其他子公司得到表扬，就相当于批评我。你要知道，没有任何一个子公司，天然而然地，真心实意地，我有一块资源，我不专业，你去用，不可能的。比如说我们有个工业子集团，做工业投资的时候，市区里配套拿到一块土地，然后说这个商业地产板块，你们拿去做，我在地产上不专业，有没有啊？也许有吧，反正还没出生。反过来说，我们的各个板块，都不会主动这么所谓友爱一体化地想，我们怎么样，我们要引导他们这么来想。
     所以有一个子公司价值链的打碎与梳理的问题，要把子公司封闭的流程切开，植入管控流程，要做到子公司任何一个重要的流程，至少要有一个结点，我母公司要介入，不许他背着我，完全不让我知道的把一个事做完。
    另外，把母公司干预流程，改造为子公司的内部程序。比如说过去我们职能部门要对子公司干预，现在我一般要求怎么样呢，子公司成立若干的管理委员会，薪酬委员会，评价委员会，发展委员会，投资委员会，成立委员会了以后，他又不是上市公司，没关系，我的职能部门长，我母公司职能部门长，包括职能人员，职能科室的科员，派到子公司的委员会里做其中的成员。本来是非要上到我母公司审批一道，现在我直接到你子公司来了，我宣称是你子公司委员会的成员，本来是两家的事，现在变成一家的事了，子公司的内部程序。