总部怎么充分地融入到子公司里去，要有一个抓手部门，一般是股权管理部或资产管理部，或运营部，作为所有子公司上下的结口，所有下去的报告、命令从我这里出去，所有上来的报告、要求，从我这个部门里收到以后，分发给对口的部门，持续有一个接口性，往前突这么一个部门作为大官价，来为所有子公司来服务，反正全中国看下来就是这几个部门，股权管理部、资产管理部或运营管理部，有部分企业放在管理部或改革发展部都可以，问题都不大，甚至有些放在投资部，可以，职能只要履行健全，我看都可以。但是切不能所有部门平行对子公司，每天要各种报告，然后各个部门单独成一个体系，一定要有一个大综合性管理部门，这是一个基本要求。
另外要把过去子公司上报告上来以后，各个部门流转签批，已阅，报请张总审，已阅，报请李总审的这种体系要给他打乱，要创造群体议事制，就是形成固化的多个老总的会议和职能条线的会议，而且一定是例会制。
这样的话子公司有一个向上沟通的抓手，他知道哪一天就是投资会，哪一天就是分析会，哪一天就是预算会，哪一天就是资金分配会，让他提前对你的运作节奏有个清晰的认知，切不能对子公司程序不清，程序不清，子公司就很简单，就来堵你，把你堵在办公室里，对你进行信息单向轰炸，结果等你信息不对称的时候，就被迫答应了他的要求，时间长了以后就被子公司绑架了。
一定要充分发挥职能部门的作用，要把权利充分地配置给副总和职能部门长，让他们唱红脸，你最后经理班子唱白脸，你不能傻乎乎地冲在一线，有很多子公司很狡猾，在你最疲惫的时候，比如下午4点钟、5点钟去把你堵在那里，讲到7点钟，最后你就把几个部门叫来，你们再看看吧，几个部门还搞不清楚，以为你已经同意了，明明是你的金蝉脱壳之计，他以为领导已经同意了，子公司事实上在利用这种信息不对称方面，不用你教，本身就很特长，就怎么运作好这个，已经成为时代的难题。
另外如何高频度地介入子公司的运作，尤其是每月的偏差分析会，和每季度的经营分析会，现在很多企业里面开不好，不开，甚至没有。每个月，各个子公司除了资产负债表、损益表、现金流量表以外，其他的重要的各种报表报告给我交上来没有，交上来以后，我的计财科，或者是我的经营管理部，领导人力资源部、财务部、投资部、战略部共同一起把子公司各种报表报告里面所蕴含的数据抓取出来以后，开一个预备会，然后开视频的或者现场的偏差分析会，你为什么没做到，我质询你要回答，这个数据为什么掉下来了，这个数据为什么上去了，你要回答。如果发现有严重问题，要求限期整改，但是这个还是比较友善的，是一对一的，是一个副总带着各个职能部门，一个子公司一个子公司地过。
但是到每个季度，那就是公开的，像我现在一样，各个子公司的副总们坐在前几排，某公司的部门长们，部门的核心科员们，然后副总们，老总们，部分列席的董事坐在后面，一个副总一个副总地上来，做成PPT给大家讲，各种报表报告，讲给大家，讲完以后，下面要开始一个一个的质询，问问题，因为事实上是提前开给预备会，而且还叫子公司补过材料，所以这时候问问题，能够问到点子上，而且季度下发书面的整改通知，而且总部审计部，下来审计的时候，事实上还有一个很重要的任务，就是我的整改通知，你落实得怎么样，这才是真正意义上的战略性绩效管理。不要傻乎乎地背对背打分，意义非常小，几乎没有意义。