过去有很多企业说，多少万以上你管，多少万以下我管，什么岗位以上你管，什么岗位以下我管，这是在骗我，这是不懂行的人说的，母公司一定要记得，我们只管立法权，监督权，子公司管运行，以后子公司报一个项目上来，你们就看他合不合规，是不是按我们的制度走了论证，你就论证部分，我们已经同意，至于决策，你们自己搞定，最后我来审计监察的时候，出了问题，我照样惩罚你，我要问责。我只看前面你是不是走了我规定的制度流程，后面我看我能不能用审计、监察、监督，把你的毛病给你找出来。所以一个强大的审计监察体系，是任何一个和子公司接触少，见面少，控制点少的投控型企业必须依仗的，GE的审计部有500人，就是由此而来，没有这么大的一个审计队伍是审不清楚的。广夏集团的审计部门有47个人，原则上国内已经慢慢基本上建立了一个概念，审计队伍差不多是十个亿对应一个人，十个亿并表对应一个人，你们算算看，你们应该是多少。请注意，我们一般审计的大头都放在母公司，我们绝对不相信子公司同级审计部门，可以对同级经理班子有强大的制约权，这都是神话，甚至有很多母公司，除了子公司是上市公司，必须要建立审计部门以外，其他的审计部门全部在母公司办公，如果是这种情况的话，你们的审计人员可能还在刚才我指的这个标准上还要再多一点。纪检监察，越是强大的，每次子公司出了事，我们能查出来，子公司越会迫于我们的倒逼机制，他去把他的制度做好，我们经常把子公司的事捉出来，经常惩罚他，子公司老总是最苦恼的，子公司老总事实上要想规避这么多事，他只有一个办法，建设制度，他不可能靠严抓严管来解决所有的问题。
所以事实上，用审计监察发现问题，促使子公司完善制度，是最强大的一个力量，国资委目前就在用这个手法来管我们，因为本身我们管的范围比他要窄，比他要精深，其实我们应该要比他运作得更好，就集团的审计部而言，我也特别指出一点，目前企业里面普遍是小审计，事实上财务审计，母公司没必要进行，我们要进行的就是复合性审计，管理审计，制度你符合不符合，你执行的时候，是不是按制度在走，还有你管理方面，人财物、产供销方面，在竞争力，在运作，在人员上面，在管理方法上，制度上有哪些问题。所以今天的审计，已经彻底做大审计，而且审计是母公司发现问题，提前发现问题，做制度自我保护的一个非常重要的一个手段。再加上最近，审计，再加上风险，已经构成了母公司三道防火墙的这么一个体系，这么一个大背景下面，审计部的重要性就更加不言而喻了，所以提醒诸位，特别特别注意，决策体系的构建，基于决策体系，进行复合性运作的审计，计划做得越宽泛，越灵活，因为投控型企业的计划不可能做得那么严密，审计队伍就应该越有咬合性。如果计划可以做得非常严密，预算可以到元角分，预算的执行过程里面，审核点特别多，其实审计很小都可以。但是投控型企业正因为他的计划的开环，他是开放性，所以审计、稽核的严密性，就有一个巨大的要求。