在整个运作过程当中，母公司逐步地从一个监督与出资人角色，慢慢地角色深化，变成功能集中，业务整合，最终母公司成为一个创造价值的平台，就是由官僚化，最后到灵动化，到市场化，有着这么一个由低级到高级的过程，而子公司亦是如此，从刚开始你就得被动承受我母公司意图，你就不要跟我争论，到最后居然个别子公司可以成为创新单元，政策特区，母公司给你一个独立的运作空间，这都是我母公司运作出来的。
往下看，企业运作有一些方向、趋势是大家必须考量的。
第一，战略规划周期越来越长，五年已经不够了，现在很多工业企业，它的规划周期必须到十年、二十年以上。电子信息产业，甚至时间要更长，很短的五年，已经没有任何前瞻性了，其实你们知道，十年、二十年的规划，到五年以后已经变得面目全非了，但是我们做长时间规划，一个是对政策做个前瞻，另外做一个基准。每过几年发展完以后，拿规划来比，看我们得了还是失了，得是为什么得，失是为什么失，当初哪些判断对了，哪些判断不对，不断地调整、强化我们对未来的预见性、控制力，很牛的企业可以做到三年、五年的规划几乎完全实现，为什么，靠的就是不断地调整、预测和实际操作二者之间的差距，逐步地缩小差距。
    另外还需能力型部门的建设，还有设计型企业文化，就企业文化最高档的不是沉淀出来的，而是设计出来的。另外紧绷型资金管理，资金绷得非常紧，回来以后就用掉，所有子公司资金全部集中到母公司来使用。集中到母公司来以后，母公司立即有各种短期理财，或者中期投资等等，把它充分用掉。另外形成会议与报告体系，偏差分析，经营分析，这种会议体系，还有子公司的各种报告体系。另外强化型供应链，全覆盖型偏差分析，高频度的闭环循环。
最后整个集团的高效运作，仰赖与目标管理体系，从五年规划，一直细化到月度、周度计划。每周所有子公司有里程碑承诺，这是一种最新的绩效管理观点，所有子公司我们现在不是考他的月绩效，每周都有一个里程碑，必须达到的里程碑，但是我不考核，也不惩罚，提醒各个子公司，你这个周的里程碑达到没有，累计达到没有，还差多少，事实上是给子公司上螺丝的，上发条的，一旦前三周没达到，第四周达到了，是干这个用的。另外月度偏差分析，季度经营分析，我刚才讲过了。
还有每年的十大工程，所有子公司战略里面拎出十件最重要的事来管理。另外不管是偏差分析以后，我们出非正式的整改方案，还是季度分析了以后，我们出正式的整改方案，这都属于一个管理体系。由此进行资源的调配和战略的调整，最后落在战略性绩效管理和经营性绩效管理两个层面，这就是集团的高效运作。