母公司进一步还有一个角色，就是我出完资以后，我不仅要包生，还要包养，所有的人发现，出资设立一家公司以后，这家公司的游戏规则高不高档，严重决定这家公司回报高不高，所以如果不仅出资，同时还拥有游戏规则设计权，制度设计权，就等同于保障了我的回报，我首先把回报做高，然后再抑制别的大股东对我的侵犯，小股东对我的损害，那我就可以高回报。但是你光把大股东搞定，小股东搞定，但是本身回报不高的话，总蛋糕也没法放大，所以应该是从总蛋糕放大里面追求和保障我的分红权，所以前者只是一个必要条件，后者才是一个强必要条件，很硬的必要条件，对子公司进行制度安排，保障子公司从游戏规则的先进性上面，科学性上面去保障我回报是较高的。
那么在这个基础之上，我们进一步做些什么事呢，进一步对子公司进行，通过制度安排，去去除风险，去除损耗，去除跑冒滴漏，不仅保障风险，而且保障没有人钻空子，制度不仅是能够令我高效率，而且制度能去除内部人控制，去除渎职，去除决策错误，去除经济犯罪，那么这个制度安排，档次就更高了，就对我股东来讲，意义就更大。
制度安排，才能保证作为股东最终的两项追求，一个是剩余分红权，一个是剩余控制权，所有的股东都终生为这两项权利而活，但治理不能保证这两项权利，治理在这两项权利上有很多政策和规定，但是本身他没有强制性，而只有制度在这两项上有强制性，所以通过制度，我们做到一个路径设计，既然企业都是有路径依赖的，那么路径设计，路径优化，拥有这个权利以后，不仅保障了我的决策权、知情权、分红权，而且进一步使得我的分红更高、更大、更稳，而且持续能够保障我更好的分红，能够更长，所以这个就很厉害。
但是归根结底，做好出资人，做好子公司制度安排，当然相应的也就是说做好治理和控制，也只是构成了集团运行的必要表现。
治理是个弱必要表现，控制是个强必要条件，但是说穿了还是必要条件，一个企业治理得好，控制得好，不能使他赚更多的钱，只能是保证他在目前的情况下运行得更安全，更全面，更稳定，所以我们认为，必须要有东西，对这个必要条件进行激活，那就是宏观管理。
控制体系的设计，社会上流传的管控是三种管控模式的学说，事实上管控这三种所谓的管控模式，只是控制导向而已，它并不是管控导向，更不是管控模式，它只是控制，财务型是甩手大掌柜，战略型是抓大放小，操作型是一竿子捅到底，社会上这三种，充其量就是个控制导向。那么财务型控制，主要是抓收入，财务型控制，整明白了一件事，就是起手定江山，我给你的制度、预算、战略，就决定了你走得好不好，我不要干预别的，因为我也懂不了这么多东西。而战略型知道我不仅要定战略，定输入，还要管输出，我管不了过程，但是我两头要管，操作型控制就全过程控制。
那么这三种分别适用于什么情况呢？首先我们来看看，控制的法律依据来自于哪里，你为什么可以对子公司控制，因为根据公司章程，我们就发现，董事会有权设计公司的基本制度，根据这一条产生的控制。就是我子公司的董事会可以设计一套制度，乃至于设计一整套制度。
其实这个设计是假装的，是我母公司设计好，塞到董事会手里，逼迫他签字，或者我母公司请一个咨询公司，这个咨询费还由子公司来承担，但是由制度设计的意图，倾向，甚至具体的条款，由我母公司来干预，最后设计好了以后，逼迫子公司董事会通过。我母公司不能批准这套制度，这是非法的，我由子公司来通过就是合法的。
那么为什么社会上还有很多直接由母公司通过，这就叫简便从事，其实我母公司在内部声音利益一致的情况下，走法务程序，纯粹程序合法而已。
其实我母公司直接干预下去，如果没人反对，而且暂时不会引起法律纠纷的话，这是最高效的，但是考虑到你的持续经营，考虑到你的未来违法成本可能很高，考虑到未来有些损失可能追溯，现在我们为自己打一个安全补丁。
所以是我们通过在子公司董事会进行制度干预，从而使得子公司董事会事实上成为我母公司的代理人这种设计是面向未来的。
包括一般意义上，我们说子公司你来向我汇报，但是考虑到子公司直接向你汇报不合法，子公司向董事会汇报，然后我们到子公司董事会去旁听，建成为子公司来向我汇报。请你们记住，目的上的简约性和操作上的复杂性，这二者必须分离，一个是法律程序，一个是管理程序，你不能认为二者非得合起来，设了个子公司董事会，得万事万物走到子公司董事会那里去绕个弯，不必，董事会只是个形式，我们还是走直线，但是形式上走弯线，为什么，合法，最起码以后追究起来，法律上是合规的，这点非常重要。