集团战略共有五种导向：
 投机
 练内功，等机会
 取舍式发展
 创造未来
 垄断  
一般来说，集团越小的越趋于投机化，越大的越趋于垄断化。当然现在大小企业慢慢地角色越来越定不清楚，有些很小的企业也开始谋求垄断，一些很大的企业也开始谋求投机，混搭风格越来越明显。
集团有这么一些导向了以后，管控也得要有一些与之相配套的导向来满足集团的战略的这么一个导向，管控也有五种导向：
 合规。我的部分上市公司，部分独立的子公司，它只要合规就好了，我在它里面做个出资人就好了，因为它运作实在很透明，而且我实在不懂行，我干预它有可能还会带给它很多风险，所以有些子公司是合规
 哺育。而有些子公司我需要积攒各种资源，向他注入资源。
 整合。有些子公司需要用我的力量来对他进行整合，他自己没法整合。比如我下面有个煤炭公司，有个化工公司，我把他们两个合在一起，我来整合，或者在我的帮助下，他的上下游进行并购，这时候只有我认识到，用我的手来帮他整合价值最大化的时候，我才会帮他整合，如果我认为他自己能整合的话，我就不会去干预，当然客观上子公司所搞的整合，往往比我母公司的整合档次要低，因为一般来说，母公司能借助到更多的上层资源，更多的政治资源，更多的人脉资源，更多的信息，除非这个母公司是个二百五。
 扩张。促使子公司扩张，比如说麦当劳这类公司的管控，你们看看是干什么，把制度输出到子公司里，用一套制度促使子公司戴着镣铐跳舞，母公司拼命搞扩张，子公司虽然高效扩张，但是低风险。
 价值。还有一种它不要求子公司发展得多快，但是它追求的是价值，追求子公司内含价值的提升。
事实上所有母公司对子公司，就是这五种基本导向。当然具体到不同的情况，一定是其中的一个导向为主，另外的导向为辅，不可能单纯只有一种导向，这个就把世界看得太孤立，太静止了。