公司终于开始构建集团管理总部了，但老谢的问题还没有完结：
目前集团总部还是以财务管理为核心，对各个子公司的控制也仅限于投资决策以及资本管理方面。我们应该如何进行集团总部的职能定位，保证管控需要并促进各子公司的快速发展呢？

他怀着焦急的心情收到小林的回信：
老谢，你好，解答你的疑问前，我们先来看一组数据：据美国Conference Board公司的调查结果显示，44%的公司总部不知道自己的角色和职责是什么，可见你的这个问题具有很大的普遍性。
在之前的讨论中我们已经提到了，集团总部是企业集团的首脑和中枢，是企业集团的决策中心、调控中心，但其职能定位是否准确，对发挥企业集团整体优势有着决定性的作用。
总部的功能可谓纷繁芜杂，但总体来说，可以从两个层面定位：即决策和协调。
在决策层面，总部需要制定集团整体发展战略并控制各项战略资源，敦促下属单位执行总部决策，必要时，还要亲自推动关键项目；对下属单位进行绩效考评。
在协调层面则要求集团总部的协同整合职能，不再以简单的管理为中心，而是对下属业务单元各项工作的统一规划、协调管理、业务支持等等。对于企业而言，总部更多的时候是搭建一个规范完善的管理平台，支撑下属业务单元开展各项经营活动。以一个制造型企业为例，对于那些与业务紧密相关的职能，如采购、质量、技术、销售等，总部应尽量放权到下属企业去执行。即使在总部设立相关部门，这些部门也更多起体系完善、标准设计、协助实施和问题解决等作用，形成对业务的有效支持。对于那些辅助企业经营运作的职能，如人力资源、行政管理等，总部则需突出协调职能，通过建立服务型的平台，实现品牌整合和价值链协调。

具体而言，集团总部的职能一般包括三方面：一是帮助公司增值，主要是负责内部审计、法律事务、筹资、多余资金的投资、公共关系及企业整体形象等；二是保持各子公司的一致性，可以制定统一的人事政策和财务政策来协助子公司进行管理，并推动一致的企业文化形成；三是负责战略性的方向与行动，比如集团与下属企业未来的发展方向以及战略性的投资。
为发挥集团总部的这些职能，总部与下属企业的角色分配应该明确。总部负责宏观的战略目标，下属企业则负责微观的战略目标和战略的执行。在双方的关系处理上，应按照“集中政策、分散经营”的原则。总部把更多的工作是放在宏观调控上，通过目标管理的方法来管理下属企业。
而不同管控模式下集团总部扮演的角色是不同的。老谢，你提到公司的管理以财务管理为核心，其总部集权程度低；而采用操作管控型的集团公司，其总部的集权程度就高。但不论集权程度如何，其目标都应该是为集团整体创造合理的附加价值，为集团整体目标的实现发挥积极的作用。因此，总部职能定位是应为集团整体提供附加价值。
  但是，总部功能定位并非是一成不变的。据Conference Board公司的调查，公司总部的功能未来将有以下的变化：一是总部的服务功能将大量外包，以提高总部的成本效率；二是部分总部的功能将更加强化，如高管人员的选拔和培养、经验交流和战略规划；三是弱化在研发、质量、营销等方面的功能，使之更加贴近市场；四是通过整合内、外部资源，为下属企业提供更多的服务；五是强化总部的影响力，即总部在提高整体管理水平的同时，应给下属公司带来更多的附加价值。总起来说，集团总部的功能定位越来越从原来的、以“管控”为导向的角色向以“提供附加价值”为导向的角色转变。
现在，我们回到公司以财务管理为核心的管控模式吧。建立在资本纽带关系基础上的集团企业在实际运作中面临很多实际问题：一方面子公司不能主动领会总部的意图，总部想法贯彻不下去；总部沦为财务中心；另一方面，作为集团存在基础的各子公司在实际生产经营活动中也面临很多实际问题：决策受牵制，感觉管理上放不开；感觉总部更重视新增长点，对业绩背后的努力考察不够等等。
问题各个不一，但母公司的存在价值却是一致的，即它的四种影响：
单独影响子公司发展；整合子公司之间的协同；母公司中心职能的发挥与服务以及母公司整体发展的影响。按照管理模式不同，集团总部的职能定位也有不同。
测评投资项目时，纯粹的数据往往是不说明问题的。正如绩效指作为集团公司总部，投资管理和资产管理是主要的业务职能，在标是量化和非量化、财务和非财务的平衡一样，投资评价的指标也带有这样的特征。这些指标在比分模型的载体内，引导出最终的投资选择的决策。
虽然职能很复杂，概括来讲，集团总部的管理方式无外以下三点：
（1）精减集团总部的管理人员和管理事项，把管理重点放在资金调配管理、管理人员选拔和员工培训、事业发展方向决策上；
（2）减少集团总部的多余干扰，把具体的决策权下放策略事业单位，集团总部仅关注做事方式的合理性和结果的正确性；
（3）集团总部主要通过选配管理层、建立后备人才库、完善激励机制、培训和指导决策来管理策略事业单位。
伴随着掌管康佳多媒体业务的核心干将匡宇斌的去职，康佳对下属事业部也进行了大刀阔斧的调整，各事业部之间独立核算、独立运营。集团总部确定了以推动业务发展为导向的原则，进行组织架构与职能角色调整，相应的组织配置下移到各事业部中，将部分影响业务决策的职能下放到各事业部中，并不断优化业务流程。总部只保留了服务、指导及监督等职能。
康佳的变阵加强了事业部的自主经营能力，使集团职能更为清晰，对资源进行重新配置与整合，激活了组织活力，保证快速在市场上攻城略地。
集团总部控股化、服务化、空心化、文职化
    老谢又提出了新疑问： 
我们看到很多总部控股化、服务化、空心化、文职化。为什么会产生这样的情况呢？

小林很快作了回复：

主要原因在于
1、总部在定位认识上的缺失：
有很多总部，对自己的定位过于简单化。
（1） 比如定位只是投融资的一种手段，只做控股。母公司纯粹地控股，很容易导致母公司就是简单出资人，而简单出资人比起强势股东，或者强势董事会来讲，虽然治理成本，代理成本，监督成本会比较低，但所获的收益也是非常低的。同时这种定位，在中国这样一个监督机制还有较大缺陷的国度里是比较危险的。
（2） 进一步，母公司对自己的定位除了简单的控股，就是为子公司提供一些基本的服务，比如子公司工作人员的户口、保险、交通、食堂，甚至于很多母公司，建一所大厦，强行要子公司搬进来收租金，很多母公司就这样把自己的地位无意识的扭曲掉了。
2、母子公司人才之争的难题：
   经验丰富的管理人员永远都是稀缺资源，很多母公司，经常会面临一个选择：经验丰富的管理人员到底留到总部还是派到子公司？
一旦子公司有一项重大业务，母子公司人才的选择就成为了一个非常头疼的难题，事实上，99%的企业都会让经验丰富的人派到子公司去，这样一来，就立即出现了母公司空心化，可能会有少数母公司把经验丰富的人留在了母公司，但是留在母公司以后，同样会出现一个问题，子公司很有可能就成了扶不起的刘阿斗，然后不断向母公司要钱、要政策、要战略，要计划，就不像子公司了。
如果总部定位缺失的话，也会出现一个问题，总部的人离子公司业务越来越远，就算把一些经验丰富的管理层人员从子公司调上来，但时间长了，慢慢也又会和子公司拉开了差距，彻底地被架空。
从外部因素上看，总部为什么被架空，有以下几个原因：
1、薪资上:
总部除了老总、副总、总监以外，总部里的人拿的基本是行政工资，而子公司里面的人，拿的就不是纯粹的行政工资，大多数的企业集团，它的总部人员综合福利都会比子公司相应岗位的低，这和精英型的总部是不相匹配的。
2、职业升迁：
总部的人，事实上职业生涯是非常受限的，真正要提拔一个副总，一般不会从总部里选拔，很多情况下只会从子公司里选拔一个，偶尔因为紧急情况也会把总公司的人派下去，但往往是等到风波过去以后，就又把人抽回来了，有时候总部也会派人作为副职到子公司里去，主要的目的是插根钉子下去，所以子公司正职的也只会把他当作母公司的一个监督者，存在隔阂。
  所以不解决总部人员的职业发展问题，就不可能建设一个真正具有强大力量的总部，
监督职位人才安排的缺失：
真正比较关键的部门，比如审计部门、监察、纪检、稽核、风险管理，这些部门被很多企业集团和工会等同视之，在重要监督型的岗位上面，又往往是把一些临退休的人放上去，这使得总部空心化进一步加深。
3、总部丰富管理经验人才的缺失，文职化：
    很多总部把经验丰富的人派到子公司去以后，只有少数董事、总监级别的是经验丰富的人，为了获得好的人力资源，比如战略部、发展部、投资部，还有办公室、人力资源部、法务部、资产管理部，就招一些素质很好、受过正规管理培养但经验还不足的新兵，虽然管理层的经验非常的丰富，但毕竟真正经手的是底下的新兵。与经验丰富的子公司管理者交涉先天处于劣势地位。在工作方法上，既可以通过调研，掌握实际情况，对子公司进行管理，也可以通过设计制度，不断出台各种政策，要求子公司交上来新的报表，来进行管理，而这些新人具有非常好的理论功底，非常擅长文书工作，人都是有路径依赖性的，这是人类史上最重要的问题，所以他们主要会采用后者的管理方法，就算下去调研，也都是走走形式，而不会作为主要的工作方法，因为他本来这方面是弱的，而且因为路径依赖性，他们也不会主动否认自己的工作方法，这样，总部就彻底被文职化了。

强化集团总部自身的职能作用

老谢并不满足，他再接再厉提出新疑问： 
我现在已经知道在集团管控中，集团总部扮演着重要角色，那么他应该如何发挥自身的职能作用？

小林很快作了回复：
老谢，你好，集团总部职能的运行与发挥，取决于总部对下属事业单位的管控模式与管控结构。管控模式与管控结构确立以后，总部应建立基于二者之上的管控政策与制度，以利于建立公司从上到下的一致性责任体系，稳定企业整体的运行。

最后，为更好的发挥集团总部的作用，可以考虑总部所在地的设置。一般可从以下考虑出发进行确定：
第一，有利于开拓市场；
第二，有利于开发人才；
第三，有利于开发技术；
第四，有利于提高形象；
第五，有利于扩大影响；
第六，有利于改善公关；
第七，经费比较节省；
第八，交通比较方便；
第九，背景比较深厚等。

那么如何培育和发展集团公司总部的核心能力？
集团公司决策层面临的常规问题通常是是否进入或退出某个产业、如何经营好现有的产业、如何控制好现有分子公司的经营风险，如何平衡好分子公司之间的利益以及分子公司与集团公司的利益，如何协调好资源和信息在分子公司之间以及分子公司与集团公司之间的分配，如何管理好下属分子公司使其更有竞争力，以建立并保持集团公司整体的竞争优势。为此，集团公司总部需重点培育战略管控能力、资源整合能力、财务管控能力、风险管控能力、核心人员培育和管理能力等

战略管控能力，是指集团公司通过建立和优化集团公司战略管理流程来实现战略目标的协同管理能力。不管是以操作型、战略型还是以财务型管控模式为主导的集团公司都必须培养战略管控能力，其中，战略型管控模式的集团化公司尤其更需要着重培养。集团公司战略管控能力不仅包括对集团公司投资与业务组合的管理能力，还包括指导、支持和质询下属分子公司进行战略规划的能力。其战略管控能力主要体现在集团公司总部对集团公司以及各下属分子公司的战略评价与选择能力、业务计划与行动方案的审查能力、战略实施业绩评估能力。

集团公司并不是两个或者几个单体公司的简单相加，而是为了产生“母合优势”。因此，集团公司要培养并强化自己的资源整合能力，对下属业务单元的资源、集团公司总部资源以及集团外部资源进行有效的整合与配置，做到综合资源的协调共享和有效利用。要培养集团公司的资源整合能力，首先需要明确集团公司的战略与目标，明确集团的资源优势和核心能力的具体表现，并在此基础上，集团公司要对集团内外部资源进行整合，把有限的资源应用到那些真正符合集团战略目标的方向上。

财务管控能力是集团公司的生存与发展至关重要的一项能力，很多集团化公司之所以经营不善，其中很关键的一条共性的问题就是财务管控能力不能满足集团管控的需要，财务问题往往是致命的问题。因此，集团公司必须培养并不断提升自己的财务管控能力，以规范经营、防范风险、提高效率，实现集团战略目标。集团公司的财务管控主要集中在：资金、预算、资本、资产、税收、信用、财务信息、财务制度以及财务人员管理方面。因此，集团公司需要建立并完善四大控制系统：财务管理控制系统、全面预算控制系统、财务人员控制系统、财务信息控制系统。

风险管控能力是集团公司另外一项必须加以重视和发展的能力。风险控制往往停留在传统的财务审计方面，无论是风险的识别、管理、控制与预防，还是在满足法律法规和所有人权益方面都远远不能满足现代集团化公司发展的需求。因此，集团公司必须建立和善全面的、立体的风险管控系统，确保及时识别风险，并采取足够的举措对风险进行防范与控制。

对于集团公司来说，下属分子公司的核心员工直接影响着企业整体效益和长远发展。因此，集团公司必须拥有核心员工的规划、发展与培养能力，必须建立起一套能够使核心员工脱颖而出的长效机制，比如建立和完善分子公司高级和核心员工的派驻制度、绩效管理和绩效考核制度、职业生涯规划制度，以及建立和完善人才梯队建设制度。

集团公司必须从自我实际出发，根据自己管控模式、企业文化和战略规划，建立集团公司总部的能力模式，并制定、实施具体的能力建立方案，确保集团公司总部的关键能力的建立能够集团公司规模和业务发展的需要。

集团总部组织责任体系搭建

老谢公司的集团总部构建得很顺利，但他却发现自己越来越忙：
集团总部相应的职能管理工作都依托于母公司，但现在集团内部管理头绪很多很杂，效率不高。于是他又给小林写了一封信：总部应该搭建什么样的组织责任体系，才能发挥集团总部的职能，提高集团管控的效率和效益？应该注意哪些事项？

回信很快收到了：
亲爱的老谢，很高兴听到你们公司的组织架构开始构建了。就像你发现的，组织架构的实际运营中经常出现很多问题，比如公司发展战略难以贯彻、内部机构繁复，效率低下、财务核算不清，帐务混乱，财务控制不力等等，这些问题在你们公司的运作中应该或多或少都出现过吧，你且别急，听我慢慢道来。
虽然集团类型实际管理水平和管理模式的差异都会影响集团组织结构的设置，但无论采取什么样的组织结构设置，设计集团总部的组织责任体系应该遵循的原则是统一的：
根据集团总部的职能定位设置相应设置组织架构和责任体系；
内部组织和权责划分合理，调动总部和下属公司两个积极性；
管理效率高，操作规范，漏洞少；
投资、资产利用效率高，操作规范；
信息化建设能够支持公司发展，且有效提高管理水平。
合适的集团管控模式是需要合适的组织架构与之相匹配的。公司组织架构的具体形式有如下选择：直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司制、及多中心网络式。但是影响集团公司组织结构具体形式的因素还有竞争环境、公司战略、业务组合、行业特点、企业规模、管理传统、政府政策、法律规定、集团所处的不同发展阶段，等等，甚至包括经营者的风格。因而在现实生活中，集团公司的组织结构实际上往往是以一种混合的形式存在的，它们多半是以母子公司制为基础，同时混以事业部制和直线职能制。这一点我们后文还将论述。
集团总部各部门的使命和职责需重新审视定义，作为职责划分的结果，并成为各部分管理模式的指导。
（作者：华彩咨询集团总裁--白万纲；联系作者：mars.bay@china-co.com电话：4006969110华彩QQ：1307588370）