集团管控界面，是指在不同的管控模式下总部与各子公司责权的界限划分。通过合理划分管控界面，理清母子公司在关键的业务和管理流程中的定位，使得总部能够通过适度的集权和分权来兼顾对分子公司的有效控制和提高集团整体的运作效率。
以往的西方跨国公司组织架构中，往往注重纵向分工和强调命令控制，经理阶层庞大，总部权力集中。这种金字塔式的组织管理模式在当今瞬息多变的经济全球化、信息化潮流的冲击下，日益暴露出官僚、臃肿、低效的弊端。因此，不仅业绩不好的公司，就是业绩优秀的大公司也在实施大规模的管控界面调整：减少层级、精简人员、下放权力、贴近客户以全面增强公司的“灵活性”和“适应性”，从而持续改进公司的竞争力。例如，瑞典与瑞士合资的ABB公司在80年代末将其总部的1千多人压缩到150人，管理层次简化为3层次，基层的5000多个利润中心具有高度的自主权。

集团管控的运作难点

某内地国有大型化工集团公司负责行政管理的副总裁偶然听朋友介绍了华彩咨询母子管控模式的培训课程，很有兴趣，他有一个疑问：
通常在集团管控的运作中，要注意哪些问题和难点？

小林这样给他介绍：
英特尔公司在28年的发展历史中，面临过许多次生死攸关得时刻，然而正是在战略性经营和战略性企业设计方面的不停创新，使英特尔创造了比同时代其他公司所能创造的更大的价值。
28年的企业运作中，英特尔始终遵循着一个原则：关注客户的偏好。在七十年代和摩托罗拉的半导体行业的竞争中，英特尔和摩托罗拉竞争异常激烈，为了争取市场份额，英特尔提出了“征服计划”的战略。计划的目标是在两年内得到500项新的竞争优势，一个看起来似乎“不可能完成的任务”。为了达成这个目标，征服计划特别建立了一个指挥部：一张世界地图上标记着已经取得的竞争优势，并由工程、应用和市场营销各方面的人员组成SWAT小组，准备随时应对其他变动。为了实现竞争优势的目标，整个英特尔公司建立了一个庞大的销售关系网，以便快速的销售产品。
英特尔以客户为中心的方法得到了客户的认同，在1980年，公司获得了2500个“竞争优势”，英特尔的产品成为无处不在的大众消费品。由于企业战略上的根本性创新，英特尔找到了新的产品差别化，不是仅仅销售产品，而且销售包括产品、应用程序、技术支持在内的整体解决方案，并最终获得了IBM的订单，让IBM为它的新一代个人电脑选择了英特尔的芯片而不是摩托罗拉的产品。
另外要提及的是，在管控体系中上市与非上市子公司的管控方式是不同的。

通过设置组织结构实现管控关系

小林在一次行业论坛上遇到西南地区一化工企业集团新上任的人力资源总监，总监听顾问介绍了集团管控模式很感兴趣，他有不少问题：
我所在的集团是国家重点化工企业，在多元化道路上已经跋涉多年。集团领导计划06年对集团公司组织结构进行调整，以加强对子公司的管理，更好地配合集团多元化战略的实施，请问该如何合理设置组织机构，实现界面管理？

小林这样给他解释：
由于集团企业形成方式各不相同，构成情况也有差别，所以在组织管控的设计上要根据经营特点和管理者特点，我们称之为3S原则：

战略导向：战略将会决定集团的组织架构、运作模式、管理手段和控制方法，在结构的设计上以战略为主要决定因素，业务单元围绕公司的核心竞争力，建立从外部市场客户的需求开始到内部组织结构和价值流转的一条完整的企业动态价值链。有效的组织结构是根据企业战略的要求，通过配合企业的业务流程和分工情况设置合适的部门和岗位，将合适的人放在合适的岗位上，从而形成组织能力，适应外部环境的要求。
     效率导向：主要关注集团运作的效率，以构筑扁平化的架构，减少管理层次作为集团的运作核心，着眼于流程重组和信息化，增强企业的核心竞争力。
     实质导向：在规划未来组织管控方向时应该以经营战略和企业价值创造的效率为主要原则，建立实质性的管理架构，最后将管理架构融入法律架构的框架中，保证实质和形式的一致性。
      在企业管理实践中，组织设计的先进性和可操作性存在博弈，于是企业组织结构呈现出一种动态变化的过程。
日本电器业巨擘松下电器公司最早提出事业部制，但后来不但撤销了原来的事业部管理方式，而且加强了计划职能部门的控制。电力和自动化技术领域的领导者ABB公司长期以来都是提倡高度分权，现在却在逐步加强集团总部管控，加大全球研发和全球采购管理。 组织设计的依据也可以不是单一的，倡导“随需而动”的IBM目前实行的是“巨型多维矩阵”，把多种划分部门的方式有机地结合起来，既按地域分区，如亚太区、中国区、华南区等；又按产品体系划分事业部，如PC、服务器、软件等事业部；既按照银行、电信、中小企业等行业划分；也有销售、渠道、支持等不同的职能划分等等，所有这些纵横交错的部门划分有机地结合成为一体，形成立体网络多维矩阵。

集团战略、管控模式与界面管控

华东某省的一家知名民营企业，成立于1991年，投资于建筑、房地产、酒店和金融多个行业，发展速度迅速。公司经理之前与公司顾问多次讨论过集团公司管理的问题，但感觉还不是非常清晰。于是他特意来到公司，跟小林展开了深入的交谈，寻求对战略、集团管控模式及界面管控的关系形成更为透彻的认识。

小林接待了他：
战略是企业永恒的话题，这一点已经得到了中外许多战略专家和企业的验证，那些向来不重视战略的企业，即便在动荡的市场中仍然能够获得利益，也难以长盛不衰。
集团战略与母子管控之间的关系我们在之前已经探讨过了，这里补充一点。与一般企业不同，集团公司战略规划的有四个重点：（1）远景目标——为未来发展指明方向；（2）发展战略——如何把握增长机遇；（3）业务组合——怎样才能基业常青；（4）总部价值——为竞争优势创造源泉。与一般企业相比，集团公司的战略包含了提升总部价值的内容。因此，集团管控模式的设计不仅承担了一般企业战略推动实施的功能，而且还通过构建强有力的总部来创造企业的整体竞争优势。
界面管理是指在母子管控模式中如何去划分母子公司职能，合理分配组织资源，以实现公司整体的良性运转。管控模式决定了界面管理的内容，不同的母子管控模式中具有不同特点的界面管理。
企业的界面管控的基础应该是企业的发展战略，界面管控的目的是为保证战略得到贯彻和落实提供坚实的保证。

作为一家大型商业公司，3M具有上百年的历史，现在的资产数额已达到150亿美元，拥有员工超过70000名。对于这样一个拥有大量员工的机构，公司的治理是比较松散的。一定程度上与其说3M是一个有正式等级制度的机构，不如说它是由各个半自治的分支机构组成的联合体：各个部门相互影响，员工间的协作出自公司员工的自发行为。
因为是一家由人组成的团体，3M系统的首要部分是个体员工。对此公司由一个著名的“15％规定”：员工可以自由运用15％的上班时间，寻找他们认为对公司发展有益的观点而不需要找理由使他们的决定显得正当。这种给予员工充分自由的做法为改进阶段所必须的专业化和差异化过程提供了条件。此外，员工间的配合也非常机动，通过部门之间的合作达成有效的资源分配，比如这个项目可能正要“用人”而那项工程则需要“减员”，从而避免资源浪费。
3M注重团队的合作，公司规定：新产品必须由一个自发的团队来开发，团队成员由三类人员组成，分别是技术、市场和生产。3M意识到，只有由这三类专业人员通力合作，才能产生以好点子为基础生产有销路的好的产品。正是因为合理配备了公司的人力资源，3M成功的做到了其他公司未能做到的事：选择和培育有生产潜力的种子。

管控界面的划分原则和方法

虽然每天公司都要收到很多咨询信息，但今天小陈在网上发现了一个特别的帖子，内容是这样的：
我公司是出版发行集团，公司管理层还没有从行政官员的思想中解放出来，母子公司体制具有浓厚的行政色彩，集团化的目标被扭曲。集团内的母子公司还是比较典型的“行政公司”，政企不分突出。所以，按照什么原则来划分集团管控界面一直是困扰公司的难题，请问我们该按照什么原则来明确母子公司之间的管理界面呢？

对于问题小林的回复是这样的：
集团管控界面划分的原则一般有以下3种：
（一）依据集团管控模式和职责划分管控界面；
在这种原则下集团管控改进的内容和任务（方法）如下：
（1）  根据集团战略和业务特点，确定集团管控模式；
（2） 在管控模式下，明确集团和各业务单元职能定位；
（3） 明确集团与各业务单元之间的权责划分。
基于这类原则，可以实现以下目标及作用：
（1） 明确集团管理整体思路，界定总部与业务单元定位和各自的努力方向；
（2） 分清总部与业务单元间的责任和权力，充分调动两个积极性；
（3） 确定集团总部的核心能力，为今后业务拓展提供支持和平台。
（二）依据集团财务管理和绩效管理划分管控界面；
在这种原则下集团管控改进的内容和任务（方法）如下：
（1） 确定集团财务管理模式和职能划分；
（2） 优化和规范战略预算管理、财务分析与报告、资金管理、内部控制体系和流程；
（3） 建立对下属企业的财务绩效考评体系。
基于这类原则，可以实现以下目标及作用：
（1） 建立起集中、有效地财务管理模式，在保证内部控制的同时，为集团决策和业务运作提供支持；
（2） 作为战略执行和监控下属企业提高绩效的主要手段，使集团成为一个统一、有机而又灵活的整体。
（三）依据集团投资与资产管理划分管控界面；
在这种原则下集团管控改进的内容和任务（方法）如下：
（1） 界定集团投资和资产管理内容及模式；
（2） 优化和规范集团投资管理体系，包括投资评价、投资过程管理、投资后评估等流程；
（3） 优化资产管理流程和报告体系。
基于这类原则，可以实现以下目标及作用：
（1） 对整个投资的生命周期进行全过程有效管理，提高投资的准确率、效率，减少投资失败；
（2） 加强投资后评估和管理；
（3） 提高资产利用效率，并尽可能保证资产的安全与保值增值。
近年来，青岛啤酒并购了一大批严重亏损的小型啤酒企业。曾经有不少人担心青岛啤酒收购了一批“垃圾企业”，将青岛啤酒这个世界名牌拖垮。但2003年上半年，青岛啤酒集团效益大幅增长，产销量突破120万吨，比去年同期增长40％，利税增长了82％。这其中，60％的利润来自于青岛啤酒并购的38家企业。
青岛啤酒的这个特殊的扩张形式曾经在圈内引起过沸沸扬扬的讨论，究其根本，是以“名牌带动”式资产重组为核心的“大名牌”发展战略，带动青岛啤酒集团走上了低成本扩张的规模经济之路。但是，青岛啤酒的购并并非漫无目的的，他始终遵循四大原则：
1）市场布局合理——每个企业要有半径150公里以上的“市场圈”，不能造成市场重叠，从而避免的自有品牌之间的相互竞争；
2）市场潜力大——地区内的人口密度、消费水平、消费习惯等符合啤酒企业的市场拓展要求，具备一定的开拓潜力；
3）有一定的人才资源——被购并的企业有一定的管理基础，以及熟练的操作工人，保证可以及时投产；
4）长短期利益兼顾——既要在短期内见到效益，又有适合长远发展的巨大空间。
经过一系列收购，青岛啤酒集团将收购的品牌进行区分，打造了一个全面的品牌管理体系：以 “青岛啤酒”作为公司的一线高端品牌，其他则按区域市场分为二线和三线品牌。
集团利用事业部 的管理架构，按区域成立了华南、华东、淮海、鲁中、北方等事业部，作为该区域的管理中心，对所属企业统一发展规划策划。集团总部作为决策中心和资本运作中心，事业部作为利润中心和区域管理中心，下属子公司则是成本中心和质量控制中心，形成集团公司－事业部－子公司的三层管理架构不仅缩短了公司的管理链，提高管理效率，还使各个分散企业互为补充统一协调市场。
对于新购并的企业，青啤公司派出工作组，通过“管理输出”推行集团的企业文化和工艺技术，，在短时间内使各子公司的管理水平上升到一个新高度。此外，集团还注重调整企业的总体的管理组织结构。对总部各个部门进行职能化细分，同时也要求地方的区域营销中心转变为利润中心，生产工厂变为成本中心，以此提供各种支持服务。
（作者：华彩咨询集团总裁--白万纲；联系作者：mars.bay@china-co.com电话：4006969110华彩QQ：1307588370）