企业做大做强的内在动因要求企业最终走上集团化运作的道路，随之必然面临多元化、高速发展、跨地域发展的挑战，这些挑战的解决都不再是单体公司模式下能够轻易处理的顽疾，要求企业家们站在新的平台和高度上思考整个集团化后企业的运作，构建适合企业下一步发展壮大的集团管控体系，思想管理与管控平台的搭建，将成为必由之路！
而管控体系的搭建绝非一蹴而就，首先需要思想变革，在企业意识上能够从集团运作的角度出发，考虑集团战略、集团管控。本章将系统的阐述两者的关系，以及华彩管控体系的特点，为什么说它具备优越性，详细阐述管控体系的三个层次，管控体系的核心准则和设计七步法。

    集团战略与集团管控之间的关系

老张：谢谢小林，通过你的介绍我了解了集团和单体公司概念上的不同点，以及多元化可能面临的挑战，让我越发的对集团管控体系产生了兴趣，那么可否进一步介绍下管控体系。
小林：不客气，我想下面我们可以先从集团战略和集团管控说起，具体可以帮助集团企业解决什么问题？简单的说就是这个体系怎么样的帮助我们企业，下面可以先说明，我想你很快就会有个清楚的认识：

集团战略
    集团管理层就集团总体发展战略、业务战略和职能战略是否已有明确、具体的思路或规划？未来多个业务板块应采用何种发展策略？资源如何分配？
    如何对集团的投资组合、业务组合、横向战略进行系统性优化构建？如何通过横向战略和产业层面、公司层面、产品及服务层面的整合，获得集团利润和市场地位的提升？
    如何通过有效的资本市场运作来支持集团的发展？如何通过有效的资本运营，加快增长速度，从而增强对集团发展的支撑作用？

集团管控体系
    如何搭建有效的管理平台，将经验性、临时性、散点式的管控手段，上升为可复制可输出的系统管控体系，来支撑跨区域、跨产业、跨层级的业务发展，满足集团管控要求 ？
    对不同的下属企业，应采取怎样的管控体系? 如何积极发挥治理、控制、管理三大维度的综合作用，来提高对下属企业的管控能力和业务管理能力？
    总部应如何定位?为分子公司提供哪些价值？与分子公司的功能与权限如何界定？
    如何建立起有效的战略管理体系，支撑战略落地与执行从而保证其战略目标及远景的实现？
    如何通过战略导向的绩效体系与绩效导向的薪酬激励体系的建立，来确保公司战略的有效实施和管控能力的有效提升？
    如何构建支撑业务链整合的制度平台？如何通过纵向业务流程与横向的管理流程优化创造优异的业务绩效？

集团战略确定了整个集团往哪里走，围绕这个集团战略，集团往哪里走，各个子公司俏皮地选择自己的方向，集团战略必须要把不断偏离道路上的子公司们，给它抓回来，要给做得更好的子公司们奖励，给做得更差的子公司一些惩罚，从而使所有的个体能够沿着集团战略指出来的路来走。从这个意义上来讲，你们可以说集团管控是集团战略的一个大管家，集团战略指出来一条路以后，给各个子公司分配了任务，但是各个子公司又会偷奸耍滑，为了制止偷奸耍滑，为了使得大家围绕着同一个目标去走，集团管控要给他们管控一下。
集团公司管控针对总部缺乏控制力，集团缺乏协同性，多元化无法管控，异地扩张无法管控，高速扩张失控，集团无法形成可复制的管控模式，对子公司无法形成一套有效的管控体系等等问题。
集团管控使得集团战略的执行由集团层面战略总体调度，使各个子公司战略之间发生化学反应，从而完成集团战略，追求总体效益最大化。你们甚至可以说，子公司战略就是乐高玩具上的那个积木，母公司拿这个积木来做各种拼盘，各种变形，为了达到母公司整体价值最大化，子公司被随意处置，侵犯了子公司的所有权利，但是惟有这样的母公司，才会取得更好的效益。
这可能是我们所有的人在思考问题当中，必须要跳过去的一块，如果从人性人本的高度上来讲，应该尊重所有母公司、子公司的个性，充分地使各个子公司非常快乐地充满创造力，但是集团公司往往不是这样，集团公司里面一个最基本的原理就是局部最优一定是系统不优，甚至损害系统，而系统价值最大化，往往会损害局部最优。
集团给每个子公司分布局部功能和决策，请注意，集团就像一个总体剧本，每个子公司就是我的角色，谁演罗密欧，谁演朱丽叶，谁演那堵墙，都是由母公司来分配的，有的子公司吃亏，有的子公司占便宜，但组合起来运作是具有特定的总体功能。在舞狮的时候谁愿意舞屁股，但是如果没有人舞屁股，狮子怎么舞得起来，尽管你舞狮技巧很高，总有人要舞屁股，所以这个舞屁股的人，无论怎么心不甘，情不愿，就被迫要求舞屁股，所以他就吃亏了。集团战略的实施需要集团不同的阶段有不同的能力和资源，集团战略的实施，一个大的家庭，最后就是靠大家长的忍，大家长的凝聚力把所有的儿女们团结在一起。而一个集团何尝不是如此，在不同的阶段要把不同的子公司连接在一起，让他们能够为了同一个目标去奋斗，母公司就需要在不同时期发展出不同的能力和资源。母公司的功能，也是有个与时俱进的概念。
    在母公司控制子公司的过程里面，一直有一个阴谋论的成分，什么阴谋论的成分，母公司尽管会让各个子公司也有一定的自由度，但总的来讲，要控制，母与子的关系永远是要么母控制子，要么子控制母，永远不会平衡，根本上来讲，一个子公司的强大，就一定意味着他会离心而去，他就会背叛.
因各个部分功能到位，集团就能发挥变形金刚效益，从而综合效益最大化。
    
华彩管控体系的先进性
    老张：不错，听完你的介绍对集团战略和集团管控有了一个比较清楚的认识，真的受益匪浅啊，那么对于你们华彩咨询，管控体系有什么不一样的地方？
     小林：这个问题你是找对人了，华彩咨询作为始创和领导者，在集团管控方面必定有着独特的东西，下面可以对你简要介绍下：
华彩的集团管控体系由三个部分构成，大的来讲，管控框架、组织体系和多个管控子体系，这三个部分共同构成管控体系。

集团管控体系的三个层次
第一个层次:治理加控制加宏观管理三个部分构成:
一 治理
治理是保护出资人利益的一套制度安排,母公司作为出资人之一,在设计子公司章程,股东大会,董事会,监事会议事规则和决策程序的时候,设计若干有利于自己的条款以及条款的细则.按照新公司法约定大于规定的基本思想,母公司可以积极利用自己和别的公司在的经验,在设计治理结构上把能保护自己利益的,能够架空其他股东利益的,能够对恶意并购者造成麻烦的,以及对未来可预期的一些问题的制度性规避.甚至我们可以不夸张的说,公司的并购与合资背后的战争的本质就是----谁拥有一套近乎完备的治理制度,谁拥有一套有多个很难被识别和破解的制度性圈套,谁更能把治理里面可能的问题进行了知识管理.
更重要的是,只有对治理的深入设计,才有可能实现母公司的资本放大效应,母公司自有的资本在它通过治理控制了子公司以后,就实际上获得对子公司的重大决策,资产的运作,以及子公司的壳资源(上市通道,品牌,特许,资质等),有了超过它持股比例的话语权.
我们通过以下方面实现在治理里面预埋下母公司意图的目的
1,章程修改或对章程细则的制定权
2,董事会搭建,运作的控制
3,董事会监事会的议事规则与决策程序
4,专业委员会或咨询委员会的搭建与运作
5,董事会与经理层分权界面,指挥,决策及汇报管理
6,跨层次治理的实现

二 控制
控制无论怎么讲都是最民主而最缺乏效率的一套制度安排,治理只能在宏观层面运行.当母公司通过控制子公司董事会的决策,间接的把自己的制度体系输出到子公司的中微观运行层面,从而把治理解决不了的到达不了的运作层面能力进一步延伸到子公司里面.母公司对子公司的制度输出其实是把子公司的制度设计权拿了过来.消解了子公司内部人控制的制度基础,化解了子公司用制度来跟母公司博弈的空间.而且母公司一旦形成一套可以输出的制度体系,有了低成本扩张和合资的一个制度平台.当然这里输出的制度可以是一般意义上的制度,还可以是一套内控体系.当然后者输出后的控制效果会很好.
当然母公司一般还会通过间接控制或影响子公司的战略,计划甚至预算(这是不同层次的控制深度)进行前控制,以及通过稽核,风险管理和审计来进行后控制.因为母公司给子公司输出了制度,所以事中控制就是通过制度间接实现的.
华彩管控是基于内控和风险的，而市面上目前所有的咨询公司的管控都不是基于内控和风险管理的，至于内控和风险管理做得多深，那另说了，但是他们绝对不是基于内控和风险管理的，就凭这一点，我们就远远可以高出他们，而企业为什么呢？企业现在五部委，发改委、财政部都共同发文，要求在明年6月1号之前，企业都导入内控体系，所以这个是一个非常大的政策浪潮。另外呢，风险管理，中央已经倡导很久了，各级企业都想在风险管理上做点成绩。
    内控是风险的基础，风险是内控的升级版本。内控相当于U盘，风险管理相当于iPod，U盘里面是可以放歌的，甚至于接上特殊的设备也可以用来听，可能音色各方面差一点，iPod本质上是个U盘，但是它是升级版本。

一般我们通过以下层次实现对子公司的控制
1,战略管控
2,制度体系输出
3,知识,能力输出,平台共享
4,建立内控体系
5,建立风险管理体系

我们强调通过管理系统再造再设计进行事前控制
我们也重视审计稽核等事后控制手段
我们建立使子公司经理班子在一个有约束和边界的制度体系下起舞
尽可能消除作弊和恶性博弈空间
尽可能用内控和风险管理设计诸多深入控制点的路径
（作者：华彩咨询集团总裁--白万纲；联系作者：mars.bay@china-co.com电话：4006969110华彩QQ：1307588370）