第三节   高速发展面临的挑战

很快，老张又写来一封信：
其实，一个总体指挥全局，眼界更高的总部一定会去寻找和抓住更多的机遇，但这个举措客观上就会促使公司以高速发展，我们都知道这是极其危险的，具体而言，这时候要面临哪些挑战呢？

小林很快作了回复：
老张，讨论这个问题首先要涉及到中国企业发展的特殊进程。总体上说，中国的企业进行市场化运作的时间普遍不长，许多企业的迅速发展都是依靠不断涌现的市场机会，在国内巨大的市场空间和很不成熟的市场环境中，以不规范的管理基础迅速积累财富。当企业规模较小、发展较慢时，企业首要的任务就是想尽办法开拓市场，无暇顾及内部管理，实际上这个时候许多管理问题也暴露不出来。但当企业规模发展到一定程度仍在快速膨胀时，许多难以避免的问题开始暴露出来，但由于缺乏管控手段和之前相关人才的积累，出现逐渐失控的危险，这时企业才认识到急需修炼管理基本功，但此时企业良性成长已经受到了限制。所以，我们必须清楚，企业高速发展是把双刃剑：
1． 一定程度的高速发展会导致漩涡效应，即漩涡会吸引更多更好的资源来推进企业发展。
2． 高速发展在积累规模的同时，也积累了巨大的风险，而且缺乏风险的释放。
3． 高速发展过程中，企业一直在投入，如果速度慢下来，企业在事实上会把之前的积累都输掉。
4． 高速度的发展中，同时进行制度建设和产业经营是个困难的平衡。
5． 高速发展会掩盖问题，使问题滞后表现出来。所以就有一个怎么持续自我评价的问题。
6． 高速发展其实也带给企业进行转型的时间和资源储备。
我们知道盛大网络因“传奇”游戏一炮而红之后实行了一系列收购，陈天桥声称：“很多时候我们来不及做整合，就要先把位置占了，我们强调的是应该先把握在位优势，而后谋图资源整合。”然而也正是这样，在完成一系列收购之后，盛大也面临着整合危机：虽然所收购的公司都处于比较领先的地位，但是面对自己不熟悉的领域，要把这些资源整合到最佳状态始终是个根本性难题，而一旦消化不良，就很可能造成资金链断裂。
在快速发展的头5年时间里，盛大都以每年100%以上的增长，而用这样的速度由一家民营小企业发展成为一家在纳斯达克上市的公司，其所带来的文化和制度的“空腔”本身就还没有被填满。
“以前公司小，上下齐心相互信任能够快速抓住市场机会，现在公司长到2000多人，林子大了什么鸟都有，而像跨国公司那样由时间积淀下来的制度和流程又无法在短时间形成。”这是盛大副总裁瞿海滨的话，同时也是一个无法回避的事实，对于盛大这个平均年龄26岁的“绝对高成长企业”来说，缺乏积淀是一个无法回避的问题。这种积淀不仅仅是专业人才、职业化团队、或者企业文化那么简单。
盛大的业务在转型，而盛大的文化、制度和执行力却还处在形成的阶段，这种两线作战的局面的确让人为盛大的雄心勃勃捏上一把汗。而一个事实是，全球有70％的企业是在高速扩张中倒下的。
企业高速发展势必暴露管理脱节的问题，特别是民营企业在发展过程中就经常遇到这样的尴尬。软件企业特征尤为明显，由于很多经营者是软件开发人员出身，对经营管理并不是特别在行，创业初期普遍停留在粗放的管理模式阶段，组织架构不清晰、职责不清、分工不明、人才的频繁流失和紧缺、制度和流程不系统健全。随着企业日益发展壮大，粗放的管理模式必然要被精细化管理取代。企业的发展离不开一套系统化、可操作性的管控体系。从“人”、“财”、“物”、“信息”四个角度展开构建工作。

第四节  跨地域发展的挑战

老张不久提出了新疑问：
我们的公司一直在考虑开拓省外市场，但是公司内部就异地公司经营的风险长期争论不休，请问在跨地域经营时要面临哪些挑战？

小林正好在进行跨区域经营的课题研究，看到这封信后他马上作了回复：
亲爱的老张，正如你们所考虑到的，公司在跨地域经营时面临的最大挑战之一就是异地公司的管控问题，尤其是当异地公司具有子公司法人地位时这个问题就更显得突出。就我的经验而言，主要存在人力资源、战略制定和文化差异三个难关，我会在下文中逐项详细分析。
勿庸置疑，异地公司经营班子的组建是一个首要难题，如果母公司没有足够的人才储备和管理基础，将很难挑选一个足够胜任的人去掌管异地经营，更别提派出一个管理团队了。这样，许多关键人员就必须本地化或从其他地区招聘，这些人对母公司缺乏了解和文化认同，而且由于天高皇帝远，很容易用各种手段对抗母公司的管控。尤其是母公司需要及时得到的各种数据和信息，或者被歪曲，或者以各种借口拖延。母公司得不到及时准确的经营数据，经营预警系统就会失去作用。
异地公司的决策问题则是第二个难关。为了保障异地公司的机动和决策的准确性,我们必须放权,但为了控制风险,我们必须在能够对它的战略大方向有把控的前题下,才考虑放权。但你我都知道，那种认为战略制定之后一切都是执行力问题的见解是机械而迂腐的，战略的达成是个不断被推进和演化的变化过程。所以不存在那种掌握原则之后,一切决策均由此发散出去的完美世界，而需要不断被证实和选择，就像一个有无数岔路的花园，这个时候的异地决策就意义重大了。
最后是异地公司的文化问题。所有企业在发展过程中，最怕的无外乎创业精神的延续和创新文化的培植。文化上的聚合需要以战略和企业本质的清晰、精准了解为核心。可是异地公司究竟如何与母公司保持精神上的统一？如何感受母公司的局限性之下的管理行为，并且容纳和接受这种局限性？
然而，并非所有的跨地区经营都是一帆风顺的。早在1992年，广东地产开发商就出现过一次异地开发狂潮，但最终的结果则是除万科外的其他开发商几乎都全军覆没了。究其原因，正是没有建立有效的管理体制，上情无法下达。
随着集团业务的深入拓展，必然将走出家门。而在异地拓展的过程中想避免“天高皇帝远”带来的管理失控，总的指导思想是基于战略协同的权责划分。
针对房地产企业，我建议采取子公司、地区分公司等机构保留业务上的经营决策权，在财务和人力资源权限上应该坚持总部绝对集中的原则，通过组织结构优化和制度流程再造，搭建信息平台使企业管理架构扁平化，加强了对异地分支机构的监管力度，提高了企业横向管理能力，为企业提供更多的商机和更大的商业价值。
以房地产龙头企业万科为例，跨地域的管控体系可以概括为“全国性思维、地域化运作”。
全国性思维可以充分发挥万科集团整体优势,使公司各种资源和企业文化得到优化配置和传播；地域化运作可以使万科快速融入当地,调动公司各地下属公司的积极性。跨地域经营、发展的实施,既可以迅速扩大规模,提高市场占有率,降低开发成本,又可以防范地域风险,保持公司长期稳定发展的态势,更有利于营造出一个真正的全国性知名品牌。

    除此之外，异地管控可以用五大手法来概括，这五大手法在以后的章节中我们还会述及，这里就简单介绍一下。
1．稽核审计
    稽核由集团和子公司的财务部门内部进行。审计分为常态审计和非常态审计，常态审计是每年组织一次至四次定期的审计，以加强控制。非常态审计是在特殊情况下，或者接到举报时，由集团随时进行审计。
2．推模小组
    “推模小组”是整合小组的一个关键部分，该组一般有5到8个人，含财务、技术、生产、市场等方面人才主要作用是务虚的宣传，建章立制，评估考核等工作。
3．预警机制
     建立预警系统，对于子公司的指标异动分层次处理：轻微偏差（预警）；较重大的偏差（子公司高层领导来述职）；严重偏差（向子公司派驻常务副总，临时接管以前总经理的职责）。
4．尽职与胜任调查
    通过对子公司的经理层进行尽职与胜任调查，考察经理层的业绩、能力与胜任情况，通过对经理人的掌控和尽职胜任考察，来加强对子公司的管控 。
5．立体举报机制
建立内部立体举报机制，集团内部员工不论层级可随时向母公司内审中心或子公司审计部门举报发现的问题。
惠普在收购康柏公司过程中所采取的方法很值借鉴。惠普以210亿美元收购康柏公司，是桩大合并案。 怎样才能使两个巨人在合并后，能形成统一的经营理念和企业文化呢？惠普为此特意先后成立了“无菌室”（CLEANING ROOM）和“整合办公室”（MERGE INTEGRATION OFFICE）。无菌室主要负责梳理双方运营、客户、渠道等企业运作状况，并拟定必要的人事、财务政策，以便在合并后员工可以马上统一工作。合并前的无菌室在合并后演变为一个制定计划的部门，计划制定出来后，交给合并整合办公室去监督执行。合并整合办公室是惠普唯一一个可以跨部门工作的组织，负责横向监督和推进公司从总部到分公司统一的合并工作，从而保证整个公司从上到下步调一致。其主要工作就是领导每个部门的团队，每天检查、跟踪、报告从法律到每个项目面对的具体问题，从而使公司的合并具有稳固的基础。惠普中国的总裁孙振耀对合并总结了六个字：框架、规范、检查。 一年过去，惠普顺畅地完成了各子公司之间文化的融合，使惠普在旌旗猎猎的IT市场立于不败之地。
第五节   美国艾默生公司的集团管控

老张想了解更多的集团管理的实例。

小林接着讲了艾默生电气的例子：
美国艾默生电气公司（Emerson Electric Co.）（以下简称艾默生），成立于1890年，总部设在美国密苏里洲圣路易斯市，是世界上规模最大的人事机电产品生产的大型跨国工业企业之一。
艾默生集中于五大业务领域：工业自动化、过程管理、供暖通风及空调、家电与工龄、电子及电信，为客户提供创新产品及综合解决方案。
艾默生公司拥有60多家子公司，300个生产基地和3500多个销售服务中心，分布在全球150多个国家，全球雇员超过120000名，在全球营运六个先进的开发中心。约40%的收入来自美国以外的其它国家。
艾默生在过去的40多年中获得很大成功――创下连续43年保持每股赢利逐年增长、连续44年每股红利逐年增长的骄人记录。2001年财年全球销售额达155亿美元。《全球财富500强企业》排名为323位，连续5年被美国《工业周刊》评为“全球最佳管理100强企业”之一。
中国是艾默生在全球的第二大市场，在亚洲的最大商务伙伴。艾默生在中国发展主要有四个方面的目标：生产及销售、工程及研发、采购、人力资源。
艾默生全球扩张的成功无疑得益于其完备的母子公司管控体系以及对这一管控体系的有效运作，下面的分析或许可以为我国那些怀揣“走向世界”雄伟抱负的民族企业先锋们提供有价值的参考与借鉴：
一、公司组织结构和管理控制模式
（一）艾默生公司的组织结构
总部作为最高执行机构，由首席执行官（CEO）领导，总裁及首席营运官（COO）协助CEO工作。
总部在世界各地设地区总部。在香港设立亚太总部，代表公司总部领导设在相关地域（大中华、日本、韩国、东南亚、印度等）的办事处，如设在上海的艾默生电气（中国）有限公司，并负责五大业务集团在该地区的投资、信息技术、法律、税务、资金、物流及企业传播等协调工作。子公司分别归属业务集团管理控制及对盈亏负责。
（二）企业购并
通过购并优质企业是艾默生核心业务快速增长的重要方法。公司拥有的60多家子公司，大部分是经过40多年的购并形成的。所选择的购并目标，必须与公司业务目标相符合，有良好的财务状况及管理，有相近的价值观和企业文化，其产品和市场份额是同业的领先者。该公司独特的购并策略和管理能力是成功购并的关键因素。然而，艾默生在中国的大部分投资都属于“绿地”投资而不是购并，其中一个重要原因是目前中国尚不具备展开大规模购并的政策环境和市场环境。
购并一般由业务集团提出，纳入年度预算管理，并负责和总部（如购并安圣公司一例，由大中华区总裁代表公司总部）共同组成工作小组，按购并业务流程进行操作，购并后由该业务部门负责整合和管理。例如购并安圣电气后，安圣作为艾默生的全资子公司，属艾默生网络能源业务部门管理，艾默生派出一位总经理、两位财务总监，员工全部留用。子公司总经理每月要向业务集团报告一次工作。
（三）预算管理
公司总部和五个业务集团进行统一的年度预算管理。总部统一财务、资金、投资管理和对业务集团负责人的管理。业务集团对所属业务的生产、销售和利润负责，并负责对属下子公司人员的管理。
各业务集团不能直接向银行贷款。贷款由总部统一与银行进行谈判，业务集团及属下子公司所需贷款额度，按年度预算由总部分割指标，并由贷款部门承担还贷责任。
公司财权高度集中，所有项目投资均需报CEO批准，资金较大项目，CEO更需得到董事会同意及授权方可执行。
（四）人力资源管理
艾默生重视对员工的投资和培训，鼓励员工在各部门和地区之间交流，设立员工进修计划，加速公司管理队伍的本土化进程。
公司重视接班人的培养。培养接班人是各层次现职负责人的责任。滚动的5年人才变动和需求计划，要纳入年度预算进行管理。
二、管理控制模式的复制和管控的实施
（一）管理模式复制志在扩大战果
谈到简化可复制的母子公司管控管理模式如何嫁接，不能不说艾默生的POR。
所谓POR，就是"总裁运营报告（Presidential Operation Report）。艾默生全球统一使用的POR按月汇总各个公司每个经营环节中与资金、销售等有关的一切数据，并对计划额与完成额进行差异分析。
必须对实际运营情况了然于胸，否则就会处处受制于人。2001年10月艾默生以超过其净资产400%的价格收购安圣电气。为了保证公司对并购的下属公司的管理，艾默生公司采取了POR。POR(PresidentOperatingReports，即总裁运营报告)是艾默生在管理的控制和跟进时运用的一项有效的管理办法，并被列入公司的管理精粹当中。它要求各分公司须定期向总部汇报，分公司每月提交的月度总裁报告(POR)须汇报分公司业绩和当前的问题。在每季度召开的分公司总裁政务会上，将重点讨论短期业务和计划问题，而其员工的绩效管理亦以明确的目标和行动为导向作为评估的标准。这套科学的管理方式可以很顺利地“移植”到新公司中：
总部的人这样看问题，“在使用‘POR’半年的时间里，我们感到它成效显著。它能够使我从经营的角度确切地看到，公司的经营在哪里存在问题，从而使我们能够及时采取解决措施。它能帮助我预测经营风险，使我们的经营更加稳健，”
子公司也深有感触：“我们在努力与艾默生的管理模式达成和谐统一。”据了解，合并后的子公司每个月都要做很详细的计划，通过计划可以准确把握各个环节，并能预测未来的市场变化。
在艾默生使用POR的半年时间里，它的作用非同小可。它能够使艾默生从经营的角度确切地看到，公司的经营在哪里存在问题，从而使艾默生能够及时采取解决措施。它能帮助艾默生预测经营风险，使艾默生的经营更加稳健。
（二）通过内部竞争和共享机制进行母子公司管控的实施
作为全球最佳管理100家企业之一，艾默生电气公司鼓励公司内部的竞争。这在公司的网络能源业务集团也不例外。这种内部竞争体现在经营的许多方面，既有研究开发的竞争，也有生产方面的竞争。竞争的结果是：为客户提供更具竞争力的产品和方案。
艾默生在研究开发上实施了一项"全球工程"，就是通过电子化研发工具的共享，使全球的产品研发人员一起工作。"全球工程使我们获得了成本优势和把产品快速推向市场的优势"，"同时保证我们的产品是充分考虑本地市场需求的客户化产品，
在产品生产方面也是这样。艾默生从公司整体的角度出发，对全球各个工厂的制造成本进行分析比较，据以决策生产资源在全球范围的合理布局。大量的生产资源将被配置到具有生产成本优势的地方。以网络能源业务为例，艾默生正在逐步将其他国家的部分产品的生产线移到深圳，进行集中生产。相关的公司也在积极的配合这项整合工作。
这种内部竞争与共享的机制和决策依据，推动艾默生各公司朝着质量、成本和服务等三大竞争指标努力，无形中锻造了公司外部市场的竞争力。
（作者：华彩咨询集团总裁--白万纲；联系作者：mars.bay@china-co.com电话：4006969110华彩QQ：1307588370）