三 宏观管理
宏观管理包含宏观调控,价值创造,制度整合与输出.
宏观调控,母公司利用它的特殊地位和战略远见,通过在治理和控制中获得的权力进一步实现对子公司的宏观调控.通过设计子公司之间协同效应和内部交易,以及子公司之间的业务之间的互补性.
价值创造,母公司通过将一些子公司的运作职能(比如营销,采购,品牌,财务)进行集中运作,构筑共享平台,软实力建设来实现价值创造.
制度整合与输出,母公司除了对子公司进行制度输出外,还会不断进行制度的再整合再输出,也就是说母公司还可以在母子运作过程中一再进行游戏规则的再修正.
母公司对一些经常发生的问题,通过制度层面的优化设计实现间接管理.
母公司把运作过程中权力界面和母子关系通过制度来修正.
第二个层次;组织体系整合(含法务整合和母子分权界面原则)
  组织整合不多讲了，就是一个集团从组织架构的设计，母公司怎么管子公司，母公司对子公司的治理等等干预等等，多个角度来实现组织整合。
 
第三层面:管控子体系的设计
华彩独创管控体系由若干子体系构成。我们认为管控体系本身设计不重要，它只要把治理控制管理大的关键把握好就好，最重要它是由战略、财务、人力资源,组织,企业文化等职能管控子体系;以研发、供应链,制造,营销,品牌,联盟等业务管控子体系，以及稽核,内控,风险,资产,审计等辅助性管控子体系构成。除了这些常见的管控子体系,还可以根据企业的情况另外选择其他管控子体系,比如生产型企业的安全管理,6SIGMA管理.
实际设计管控体系时,我们首先是选择采用哪些管控子体系(包括常见类和其他类).
再次选择每个管控子体系的细分职能和控制点
最后我们把每个管控子体系细分职能和控制点的实现途径流程化、体系化，多个管控子体系最终汇合成集团管控体系，不仅具有操作性，而且可以复制、移植，只有体系化、制度化的东西才可以复制、移植。
因为管控子体系本身是个相对完整的模块,所以管控体系对外输出的时候可和可分,可以多补过渡.

华彩的集团管控体系最大的意义就在于,华彩用管控体系给子公司设计了一套法务环境.我们的法制环境还不够好,对于子公司经理层内部人控制,阻隔正常的内部交易,侵害出资人利益等行为还没法象西方一样进行制裁和问责,所以我们协助中国企业在因地制宜进行集团管控体系设计时,不仅要广泛借鉴,还必须面对中国企业特有的阶段性问题---法律环境问题,而这个,恰恰是问题的症结.可惜了太多聪明人被自设的假设所束缚,被大脑里面的一次不能自觉的软壳所局限.

第四节：集团管控的核心准则与设计
老张听完介绍，似乎对集团战略和集团管控有了进一步的了解和认识，欣然点头表示赞许，但是不免还是有些疑惑和不清楚的地方，接着向小林讨教：那么集团管控的核心准则又是什么呢？
小林回答：
我国集团管控目前尚处于初步阶段，很多所谓的集团公司仅仅是一群“小狗的集合体”而已。虽然形式和法理上有了集团公司的名号，但是在集团公司内部管理与控制方面尚未建立真正的集团公司运作模式，这和我国企业发展的历史和集团公司的产生过程有着直接的关系。

我国的集团公司主要来源于两条路径：一是国有企业的兼并重组，带有浓厚的行政管理色彩。二是民营集团公司，起初往往是单体公司聚集了原始资本之后，进行了点阵式的单体公司投资，在没有老子的情况下，产生了很多兄弟。因此，我国集团管控现在是，集团公司内部的管控严重滞后于集团公司规模、业务的发展状况，集团管控过程中存在严重的缺位、越位、错位现象。

“一放就乱，一抓就死”的两难境地制约着我国集团型公司的发展，同时，集团公司内部管控系统的效能低下也加大了集团公司运营的风险。所以说，建立有效的集团公司内部管控系统，是政府、企业和咨询界面临的共同的课题。

如何有效地进行集团管控，关键是要厘清集团管控的本质，要从理念上、思想上、态度上准确把握集团公司形成的历史和发展的核心，在此基础上明确集团公司内部各主体定位、理顺相互间关系、规范各自的权责，建立科学的管控路径，以充分发挥集团公司整合效应与协同效能。

整体利益最大化是集团管控的核心准则。整体利益最大化，就是不仅要关注集团公司内部个体的利益，更要关注集团公司整体利益，不仅要关注当前的利益，又同时要关注长远的利益。有时，为了整体利益最大化可能需要削弱某些个体的局部利益。集团管控的核心任务就是既要解决发展问题，又要有效地进行风险防范；既要积极地促进个体的发展，又要最大限度的促进整体利益的最大化；既要关注近期利益的最大化，又要为长远利益发展核心能力。集团公司运作的本质就是既要发挥规模效应，又要发挥整合效应和协同效能。

基于集团管控的核心准则，集团管控是为了实现集团公司整体利益最大化，因此管理与控制不是目的，仅仅是手段而已。任何的一种管理手段在带来“保障”的同时，也都会带来相应的“制约”的负效应。因此，在建立集团管控体系的过程中，一定要处理好对下属分子公司控制与让其积极主动发展之间的平衡问题，该集中的权利一定要集中，应该下放的权力一定要下放。真正做到“集权有道、分权有序、授权有章、行权有度”。

老张：那么华彩管控体系是怎么设计的呢？
小林：我们将按照下面的方法进行设计：
华彩管控体系设计七步法
1. 集团诊断
2. 集团战略梳理
3. 管控体系框架设计-治理,控制,管理
4. 基于管控流程的集团组织整合(含法务整合与分权界面)
5. 管控子体系的深化设计
职能管控条线—战略管控,财务管控,人力资源管控,文化管控,
业务管控条线(或有)—制造管控,营销管控,品牌管控,研发管控,供应链管控,信息管控(联盟管控,核心竞争力管控,国际化管控)
辅助管控条线(为出资人提供保值增值的制度支持)—审计管控,资产管控,风险管控,信息管控,稽核(纪检监察)管控
6.支撑管控体系的内控与风险管理体系
7,管控体系的导入管理计划
通过上面这细分的七个步骤，从最初的诊断开始，到最后的导入，具体而详细的分解了整个管控体系的流程，使得用户对于整个体系也有了比较清楚的认识，同时也更利于我们的体系构建和导入。
 听完这些，老张才终于满意的舒了口气，从了解到一步步的深入，到最后的原则和操作步骤，这样的脉络下来，相信老张对未来的工作有了更多的想法和思路，不住的感谢小林的耐心介绍。
（作者：华彩咨询集团总裁--白万纲；联系作者：mars.bay@china-co.com电话：4006969110华彩QQ：1307588370）