作者：华彩咨询集团总裁--白万纲
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六，但是不要老是夸集团有多厉害，集团的害处大着呢

1），集团首先跨层次管理损耗大。母子孙，一大了以后，管理损耗大了去了，异地公司到底在干什么，到底怎么干，没有一个母公司真的有把握，正所谓将在外，军令有所不受。

当我们的人开始明明可以硬座，坐了软座，明明可以坐经济舱，坐了头等舱的时候，这个花销的口子一旦开了以后，哗哗哗哗，这个集团真的是太可怕了。

所以你们看国际大公司很好笑，总是从马桶里放一片砖，复印纸翻过来用。你们觉得这个很可笑，其实国际公司靠这样省不下来任何钱，任何一项活动，随便一个投资，就把多少年省回来的钱花掉了，但是他是故意地保持一种创业状态，故意地保持一种兢兢业业经营的精神，如果没有这个，任何一个大公司，只要他把手脚花大了，就象哈姆雷特说他的母亲再也回不到当初少女纯洁的状态一样。

    2），集团代理监督成本非常高。你不断地审计、监督、查帐，或者是干部轮岗，压力非常大。你们真别以为我们换上这些干部以后，愿意让他轮岗，这个人走掉以后，多少关系，多少熟悉的事务都被带走了，但是如果不有意地进行这种管理的话，可能后患就更大。所以你们看集团公司的很多措施，如果纯粹从算帐角度来讲的话，它很愚蠢，但是你们从当一个大家不容易这个角度来看的话，你们又能理解。

3），决策、投资、指挥、汇报链条越来越长。如果简单地用层层负责的话，事实上负不了责，谁肯负责，谁能负责？所以一般都采用了这种手法----子集团或孙公司照样有投资立项建议权，有投资论证权，但是投资决策权，重大资产法务产权变更管理权，都集中到母公司。

我们不是不相信子集团能打造一个完整的投资队伍，而觉得子公司的专业投资队伍的立场和格局，利益导向问题是没法统一的。

多少年集团运作下来，感性认识会很多，理性认识却未必得到了积累和管理。

七，集团各个层次的定位

再来看看集团的各个层次的定位。

从根本上说，我们母公司是干什么的呢，就是我们有一个重大任务，如何管理多元化，如何管控子集团或专业管理公司，以及下属公司，请大家记住，我们要一顺到位，专业管理子公司是帮助我们共同管理子公司，我不会说我管到专业公司就完了，专业公司再管下去，请大家一定要注意这个概念。另外如何形成一套可复制的管控模式，这是总部关键中的关键，所以我们是投资中心。

而专业管理公司，它是利润中心，它研究如何建立运营管理部门，对旗下的公司运营管理，以及对下面公司的管控。而最下面的公司，它的任务是项目的运作，如何完善和强化管理，打造竞争力，以及如何和上面保持高度的一致，这就是母公司各个层次所要做的事。

总部在专业管理公司配合下操作子公司，总部在操作子公司，因为忙不过来，因为专业能力不行，所以我请专业管理公司来配合我，专业管理公司相当于我的职业经理人，看成一个人的话，他就是职业经理人，所以职业经理人必须看好，所以谁是老板，谁是职业经理人，这个上面大家一定要拎清楚，专业管理公司不是老板，是职业经理人。

子公司的职责在于给定前提和投入下效益最大化。

你怎么核算子公司的利润，把内部交易怎么刨掉，把母公司支持因素去掉，把集团无偿或优惠资产调拨因素去掉，把市场平均增长速度，利润贡献之上增加值核算出来，评估他们的边际贡献，是真正算净利润的能力。